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sábado, 20 de enero de 2024

COSTOS ASOCIADOS POR APLAZAR EL MANTENIMIENTO QUE REQUIEREN TUS MAQUINAS

 

LOS ESPERTOS DE LA GESTION DE ACTIVOS AFIRMAN

Por cada dólar ahorrado al aplazar el mantenimiento, se produce un aumento de cuatro dólares en los costos futuros de renovación de capital.

Con la practica Financiera de invertir en la Bolsa de Valores obteniendo pingues ganancias que en ocasiones superan el de la produccion de la fabrica, es comun que se aplazen los mantenimiento de la fabrica seguida por una dotación de personal insuficiente.

 

Una solución Propuesta

Para que los gerentes tengan éxito en cambiar la cultura que da como resultado el aplazamiento del mantenimiento, deben presentar un caso que establezca todos los costos del mantenimiento aplazado, desde las reparaciones de emergencia hasta los daños colaterales. 

Reparaciones URGENTES 

El programa de mantenimiento ideal DEBE SER proactivo: Esto es, el personal de mantenimiento realizara las tareas necesarias cuando es necesario. Llevando sus graficas de intensidad de Fallas mínimo para equipos Criticos. En ellas se podra observar  que cuando el activo se acerca al final de su vida útil, se debe programar su Remplazo, Overhaul o Repotenciarizacion (siempre el valor de Lambda o intensidad de fallas, pasara de un valor bajo a uno mas alto y alli se sostendra por un tiempo). Pero recuerde que atrazar el programa de mantenimiento cambia el proceso de proactivo a reactivo siempre, porque sigue simpre la Ley de la Termodinamica.  

Enque cambia el Programa? Con el mantenimiento reactivo o correctivo, el activo elige el momento en que necesita servicio de emergencia o reemplazo total. El personal de Mantenimineto No tiene en su mano esa decision. Recuerda que la mayoría de fallas que se presentan en los activos son al Azar 89% segun los estudios de Nowlan&Heap y mas recientes Pluknette segun se muestra en las siguientes figuras


Esto casi siempre puede causar tiempos fuera, indisponibilidad, o interrupciones durante los períodos pico de producción (si va a salir una falla, saldra aquella que mas daño te cause) provocando  el paro de la linea por completo. Si esto te sucede, los tecnicos de mantenimiento estaran bajo presión para solucionar el problema, incluso si requiere el uso de horas extra para el personal de mantenimiento o la contratación de servicios externos. 

 

En caso de requerir piezas de urgencia, el proveedor generalmenete capta esta necesidad y te aumentara el precio por la Urgencia. Tambien tendras gastos adicionales por el flete y otros costos de embarque que deben agregarse al costo total. Asi mismo las demoras como resultado de la disponibilidad de partes o activos de reemplazo pueden requerir que las operaciones se trasladen a otra área de la instalación como suele suceder. Cuando el activo controla el momento de su reparación o reemplazo, los costos siempre serán más altos y habrá siempre mas interrupciones. 

Obtendras una Vida útil más corta 

Todos los activos tienen una vida útil limitada pues están sujetos a las leyes de la Termodinámica y a la Flecha del Tiempo. 

Todos SABEMOS que si bien hay muchos factores que afectan la vida útil real remanente de un Activo Fisico para una aplicación en particular, siempre uno de los más importantes es qué tan bien se ha preservado y mantenido. Sin esta Conservacion del Item adecuada, la vida útil de prácticamente todos los activos de la instalación se reduciran y en algumos casos es drasticamenete.  

 

Ud tambien puede recomendar el reemplazo del Activo cuando este ya alcanzo el Punto de Agotamiento de su Vida Util. La Vida Económica es aquella en la cual la comparación entre el costo beneficio nos demuestra que ya no conviene continuar invirtiéndole a un equipo pues sus gatos vs su depreciación contable no lo ameritan.


Recuerdelo siempre. No hacer un Mantenimiento a tiempo puede resultar en un muy mal negocio por las perdidas Econoicas que conlleva generalmente



miércoles, 29 de noviembre de 2023

INTENTA REDUCIR TUS COSTOS DE MANTENIMIENTO

 

REDUZCA SUS COSTOS DE MANTENIMIENTO A MENOS DEL 1% DE RAV 

Por Ahmhed El Sherif




El costo de mantenimiento como porcentaje del valor del activo de reemplazo (RAV) es la medida de referencia universal del éxito del rendimiento de los activos operativos.

 

El RAV le indica qué tan bien se están cuidando sus gastos en bienes de capital.

 

Con un 20 % del valor de los activos de reemplazo, gasta tanto en mantenimiento cada año que puede comprar una planta completamente nueva para su operación cada cinco años.

 

Con un 2 % del valor del activo de reemplazo, estará en funcionamiento durante 50 años antes de que su gasto en mantenimiento valga la pena el costo de obtener una nueva planta.

 

Con un RAV alto, su planta y equipo son muy costosos de mantener y se reflejan en:

1) Productos agresivos y medio ambiente.

2) Prácticas de operación y mantenimiento muy deficientes.

3) Te trajiste un "comedor" de una planta y ahora estás atrapado con ella en los años venideros.

 

Se puede alcanzar el 3% de RAV con los procesos de negocio, las herramientas, las habilidades, el conocimiento y el espíritu adecuados dentro del departamento de mantenimiento.

 

Se puede alcanzar el 2% de RAV cuando las operaciones y el mantenimiento se unen y comienzan a utilizar los procesos, sistemas, herramientas, habilidades, conocimientos y espíritu adecuados.

 

El 1% de RAV requiere mentalidades y paradigmas totalmente nuevos en toda la empresa sobre la forma de diseñar, operar y administrar su operación.

lunes, 13 de noviembre de 2023

MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD VÍNCULOS MACRO Y MICRO

 

 

Autor Prof. Masayoshi Shimizu

Facultad de Administración de Negocios

 

Universidad Yamanashi Gakuin

Japón

 

Traducido por Prof. Ing. Carlos De León


INTRODUCCIÓN

La importancia de la productividad se ha expresado muchas veces y de muchas maneras. Por ejemplo, el profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard dijo en su libro La ventaja competitiva de las naciones que: “El único concepto significativo de competitividad a nivel nacional es el de productividad nacional”. La Comisión sobre Productividad Industrial del Ministerio de Comercio Internacional e Industria se hizo eco de este tema en la frase inicial de su informe titulado Made in America - Respecto a la ventaja de la productividad: “Para vivir bien, una nación debe producir bien”. Llevando esto al nivel micro, el Secretario General de la APO ha dicho: “En primer lugar, y quizás de manera fundamental, debe haber un compromiso total con la productividad a nivel empresarial”.

A nivel macro e industrial, es necesario revisar constantemente la idoneidad de la infraestructura y el potencial de desarrollo de las diversas industrias, así como identificar programas sistemáticos para la mejora de la tecnología y las capacidades y la gestión. A nivel sociocultural, se necesitan esfuerzos constantes para inculcar una actitud más positiva hacia la productividad.

PRODUCTIVIDAD A NIVEL NACIONAL Y EMPRESARIAL

Desde el punto de vista de la economía nacional, mejorar la productividad significa aumentar el valor agregado; en otras palabras, aumentar el ingreso nacional y asegurar su distribución justa. En consecuencia, los proyectos diseñados para mejorar la productividad son claramente de interés nacional. Al traducir tales proyectos en acciones adoptadas por las empresas cuya función es generar valor agregado a través de sus actividades de producción, debe darse cuenta de que la mejora de la productividad también está vinculada a una mejora en la rentabilidad corporativa. Esto proporciona los medios para permitir aumentos en los salarios de los empleados.

La naturaleza de una empresa

Si consideramos la actividad empresarial desde un punto de vista macroeconómico, podemos definir una empresa como una organización de elementos productivos. Los elementos de producción son trabajo y capital (esto incluye la tierra, que es la forma tangible o materializada del capital), y es esencial que los proveedores de estos dos elementos de producción cooperen sobre la base de la igualdad. (Consulte el cálculo de los resultados de las actividades económicas y la redistribución del valor agregado).

Si, por otro lado, consideramos las actividades corporativas desde un punto de vista microeconómico, podemos definir la empresa como una organización de capital que obtiene capital (fondos) que luego emplea en un esfuerzo por hacer crecer el capital que ha adquirido. En consecuencia, podemos analizar la productividad de la siguiente manera y darnos cuenta de que existe una necesidad constante de mejorarla y actualizarla.


LA IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD

Como se dijo anteriormente, los proyectos diseñados para mejorar la productividad son cuestiones nacionales. Además de ser de interés nacional, la promoción de la mejora de la productividad también es de la mayor importancia como movimiento. Si bien los métodos para promover la productividad varían según las circunstancias nacionales, el enfoque debe ser siempre proceder sobre la base de objetivos claramente definidos.

En cuanto al análisis de la productividad, cabe llamar la atención sobre los siguientes puntos:

 1. Es esencial una definición clara del área del problema: problemas como un bajo nivel de productividad, un alto punto de equilibrio o poca liquidez son los tipos de fenómenos que aparecen en los estados financieros. Para comprender estos problemas más plenamente, la dirección necesita observar las realidades detrás de las cifras. Esto requiere más que simplemente analizar los estados financieros en las oficinas de la empresa. Más bien, es esencial echar un vistazo al propio sitio de producción y escuchar la opinión del taller.

2. Al utilizar los métodos analíticos disponibles, la empresa debería poder hacer propuestas y brindar orientación útil con respecto a la búsqueda de la mejora de las ganancias y proporcionar planes de gestión de ganancias. No basta con analizar y evaluar y saber cuáles y dónde están los problemas. La cuestión esencial se refiere a qué planes de beneficios debería adoptar la empresa en el futuro y qué medidas deberían adoptarse. La rentabilidad de la empresa no mejorará a menos que dichas cuestiones se detallen en las propuestas y se les dé seguimiento mediante orientación y apoyo.

3. Es necesario contar con propuestas útiles y orientaciones útiles sobre los planes de capital corporativo y la gestión del capital. En el ámbito de la gestión del capital, el beneficio es la fuente más importante de capital. En consecuencia, la orientación sobre el capital requiere una mente analítica que sea capaz de formarse una percepción clara de la relación orgánica que existe entre la gestión de beneficios y la gestión del capital; en otras palabras, entre ingresos/beneficios e inversión.

4. La empresa debe tener la capacidad de soportar correctamente todas las formas de toma de decisiones estratégicas, incluida la planificación de inversiones en equipos.

Calculo de los resultados de las actividades económicas


Ejemplo: Una industria de materias primas (carbón, petróleo, etc.) produce 80 unidades. De este total, 50 y 10 unidades son utilizadas como insumos intermedios (energía o materias primas industriales) por las industrias de productos semielaborados y productos terminados, respectivamente. Las 20 unidades restantes son consumidas directamente por los hogares privados (como energía para calefacción, etc.)

Las 50 unidades de energía o materias primas que absorbe la industria de productos intermedios (productos semielaborados) del sector de las materias primas son la base sobre la que se construyen 120 unidades de productos (plásticos, petróleo ligero/queroseno, o gasolina, etc.). se producen, mientras que 60 unidades se utilizan como insumos intermedios para la industria de productos terminados. Las 60 unidades restantes se utilizan para consumo (o inversión). La industria de productos terminados utiliza 10 unidades del sector de materias primas y 60 unidades del sector de productos intermedios (productos semielaborados) como materia prima para producir 100 unidades de productos, de los cuales 60 unidades se utilizan para el consumo y 40 unidades. para inversión.

La relación que se mantiene entre la producción y el valor agregado (producción total) así como el consumo final en esta economía es la siguiente:

Producción (300) = Sector de materias primas (80) + sector de productos intermedios (120) + sector de productos terminados (100)

 Valor agregado (180) = Sector de materias primas (80) + sector de productos intermedios (70) + sector de productos terminados (30)

 Demanda del usuario final (180) = Consumo (120) + inversión (60)

 Redistribución del valor agregado



El valor agregado generado en la etapa de producción se distribuye en salarios (compensación al trabajo) y consumo anual de capital operativo (depreciación de los activos fijos), siendo las ganancias el saldo restante (excedente empresarial o operativo). El valor agregado se muestra en las cuentas de la entidad económica en cuestión en el lado de ingresos de la Cuenta de Ingresos y Gastos.

En el ámbito del servicio doméstico, la práctica general es cubrir los gastos o costos del hogar con la renta básica, que consiste en los ingresos salariales y los intereses devengados sobre los activos. Aunque no se muestra en el gráfico, los hogares gastarán el  exceso de fondos invirtiendo en propiedades, ahorrando el dinero restante o adquiriendo bonos o inversiones similares. Cuando el hogar carece de fondos, se pueden obtener préstamos de un banco u otra institución financiera. En el caso de una empresa, la renta básica es el beneficio (excedente de explotación) derivado de las actividades productivas de la empresa. Con estos ingresos, la empresa paga intereses sobre los fondos de préstamos y gasta dinero en inversiones. Cualquier exceso o déficit financiero encontrado en relación con estas actividades aparece en las cuentas como un aumento o disminución de los activos o pasivos financieros de la empresa. Después de sumar todas las transacciones, tanto los ingresos como los pagos entre las entidades económicas -incluido el pago de intereses e impuestos, las actividades de consumo e inversión, y el aumento o disminución de los saldos de activos financieros, las transacciones de intereses y las transacciones financieras- se mostrar igualdad absoluta. Esto debe ser así porque no se toman en consideración las transacciones comerciales internacionales.

“Los registros de actividades económicas se pueden dividir a grandes rasgos en las siguientes cuatro áreas: (1) Producción de bienes, inversiones y actividades que generan valor agregado (ingresos); (2) Actividades que implican la redistribución del valor agregado generado a través de los distintos tipos de transferencias/transacciones; (3) Actividades de consumo e inversión; y (4) Las diversas actividades financieras que respaldan estas transacciones”.

Las cuentas económicas nacionales

Índices de medición de productividad con valor agregado


Factores que afectan la mejora de la productividad laboral (valor agregado/empleado)


Mejora de la productividad en el taller





martes, 1 de agosto de 2023

OBJETIVOS Y SU ENTORNO DENTRO DE ISO 55000

Estas declaraciones establecen colectivamente el vínculo entre el concepto de "realización de valor" como se usa en ISO 55000 y los requisitos en ISO 55001, es decir, el valor que debe realizarse para la organización y sus grupos de interés se expresa a través de los objetivos organizacionales, los objetivos de gestión de activos y criterios de toma de decisiones.

El valor realizado se mide a través del logro de los objetivos organizacionales y objetivos de gestión de activos. Las relaciones se muestran esquemáticamente en la Figura A.1.



A.4 Relación de “valores” y “generación de valor”

Una organización y sus partes interesadas tienen valores (ya sea que se den en información documentada o no) . Estos valores pueden incluir un compromiso con los estándares de comportamiento ético o responsabilidad social y pueden desempeñar un papel como impulsores en el establecimiento de objetivos organizacionales y objetivos de gestión de activos, así como la forma en que se logran estos objetivos.

 

El valor generado por la gestión de los activos es entonces directamente vinculado a los objetivos.

 

Una organización puede considerar la capacidad de demostrar que se está comportando éticamente como generadora de valor y esta respuesta se puede traducir en una medida de reputación y, posteriormente, de clientes preferencia. Hay numerosos ejemplos de organizaciones que se renuevan en un intento de recuperarse de una reputación perdida o dañada y restaurar la cuota de mercado perdida.

 

A.5 “Generación de valor” versus “determinación de valor”

La contabilización de la determinación del valor de los activos es necesaria para fines de financiación, inversión toma de decisiones, seguros, impuestos y regulación. La determinación del valor del activo puede derivarse del potencial futuro de generación de ingresos del activo, su costo de reposición depreciado o puede ser determinado simplemente como el valor de mercado del activo como si fuera a venderse.

© ISO 2018 – All rights reserved

miércoles, 19 de julio de 2023

PORQUE ES IMPORTANTE CONTAR CON SUS OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS

 

La importancia fundamental de los objetivos dentro de la gestión de activos

 Contexto

 Clientes

• Son aquellas personas u organizaciones que adquieren y utilizan los productos o servicios de la empresa.

• El objetivo de toda empresa o institución es satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes u usuarios.

Sin objetivos claros y específicos de gestión de activos, los planes de gestión de activos serán, en el mejor de los casos, menos efectivos de lo que deberían ser y, en el peor de los casos, podrían llevar a la organización a ningún lado.

Los clientes, sus necesidades y preferencias, son una parte esencial para el nacimiento, desarrollo y consolidación de una empresa.

 

• Los clientes son importantes para las organizaciones ya que exigen precios menores, mayor calidad, especificaciones únicas para los productos o un mejor servicio.

 

Servicio al cliente

• Significa proporcionar a los clientes lo que quieren o necesitan, en la forma que lo desean y a la primera oportunidad.

• Esto depende de la velocidad y lo confiable que una organización sea para entregar sus productos o servicios

Con estos antecedentes, podrá ahora percatarse fácilmente que un Objetivo es Un Resultado a Lograr

 

¿Cuáles son los objetivos de la gestión de activos?

Recordemos que existe desde hace tiempo la Norma ISO 55000 Gestion de Activos

Y que ISO 55000:2014 define un objetivo como un “resultado a lograr” manifestado en ISO, 2014a, pagina .11. Esta es una definición corta, pero muy poderosa.

 

Aplicando los Objetivos a la gestión de activos

Los objetivos de gestión de activos sencillamente son los resultados que deseamos que nuestro sistema de gestión de activos proporcione. Abordan tanto los activos como las herramientas para gestionarlos (es decir, el sistema de gestión de activos) y los ejemplos pueden incluir:

  1.  Lograr una disponibilidad del 94% en la planta de proceso,
  2. Ampliar la capacidad a 2,4 millones de unidades por año, o
  3. Introducir un nuevo sistema CMMS para ASEGURAR estandarización en los trabajos de Mantenimiento, contando con Método para Hacer las Cosas y que sobre este Método recaigan las Modificaciones para Mejorar la Competitividad de la Empresa y Conservar y Respaldar su Sobrevivencia y Expansión.

De acuerdo a los ejemplos, entonces estos objetivos reflejan los Resultados que debe Producir la Gestión de Activos, sin embargo no especifican cómo deben lograrse.

Además, la norma ISO 55002:2018 se sugiere que los objetivos de la gestión de activos deben ser Inteligentes, entendiéndose con esto que sean Específicos, Medibles, Alcanzables, Realistas y de Duración Determinada, como se ilustra en el siguiente diagrama:

 

Dentro de estas pautas, los objetivos de gestión de activos aún pueden ser Cuantitativos o Cualitativos. Los objetivos cuantitativos se pueden medir, por ejemplo, TMBF tiempo medio entre fallas, MTTR tiempo medio para reparar etc, Por Equipo, Por Línea de Fabricación etc.



En cambio los objetivos cualitativos más subjetivos, por ejemplo, la Satisfacción del cliente. Numero de Quejas por Horas de Operación. Número de Quejas en el 3 Turno etc.

Tenga en cuenta que mientras que la guía ISO 55002 recomienda Objetivos Inteligentes, ISO 55001 solo requiere que los Objetivos sean Medibles "si es práctico".

Los objetivos medibles también pueden relacionarse con el logro de niveles de desempeño objetivo específicos (p. ej.,“Lograr una disponibilidad del 94 % en la planta de proceso Pintura”) o pueden estar basados en hitos (p. ej., “lograr la certificación ISO 55001 para fines de 2024 ”)

 

Los objetivos también pueden ser:

  • Estratégico (es decir, de alto nivel y centrado en el largo plazo),
  • Táctica (es decir, de nivel medio y enfocada en el mediano plazo, y
  • Operacional (es decir, de nivel inferior y centrado en el corto plazo)

 

Igualmente, pueden aplicarse a toda la organización o a subsecciones dentro de la organización (departamentos, grupos de trabajo, etc.) sin garantizar explícitamente que todos estos objetivos estén Alineados. Porque?, Porque No podemos garantizar que los Diversos Planes Organizacionales que se Implementen (para lograr esos objetivos) estén Alineados y Coordinados. Esta alineación debe ser tanto vertical (hacia abajo a través de la organización) como horizontal (a través de las funciones y departamentos comerciales).

En el siguiente diagrama se muestra una ilustración de la alineación vertical de los objetivos.


El siguiente es un ejemplo de objetivos alineados en cascada:

  • Objetivo organizativo
    • Mejorar el EBITDA (Earnings Before Interest Taxes Depreciation and Amortization) sea del 26 % en los próximos 2 años
  • Objetivo estratégico de gestión de activos
    • Desarrollar e implementar estrategias óptimas de operación y mantenimiento durante los próximos 5 años a fin de apoyar el EBITDA.
  • Objetivos del plan de gestión de activos
    • Desarrollar la capacidad y habilidades RCM
    • Realizar FMECA en todos los activos críticos para fines de 2024

 

Obtener claridad (preferiblemente asegurando que los objetivos sean inteligentes y en alineación con respecto a los objetivos, por lo tanto, es una de las actividades más críticas que una organización debe emprender antes de desarrollar el Plan Estratégico de Gestión de Activos y los planes de gestión de activos.

Sin una claridad absoluta con respecto a lo que estos planes tienen que lograr, estos planes, en el mejor de los casos, serán menos efectivos de lo que deberían ser y, en el peor de los casos, podrían llevar a la organización en la dirección equivocada.


Decálogo

Primero

La calidad del producto resultante de un sistema la define El usuario y no el productor

 Tecnología de Uso vs. Tecnología de Procesamiento

Segundo

La calidad del resultado depende, sobre todo, de la calidad de sus Componentes y no necesariamente del proceso de transformación, por mas útil que sea

 Si a un sistema se le introduce “basura”, el proceso más sofisticado solo produce “basura”

Tercero

Ningún grado de inspección de los elementos o de la transformación, asegura la calidad del resultado

 El proceso de transformación debe adaptarse a la Entrada en función de producir la Salida deseada

Cuarto

A mayor complejidad de la transformación, mayor la posibilidad de error, falla o desviación

Cada error, falla o desviación disminuye, progresivamente y en forma exponencial, la calidad del Resultado

Quinto

La autoridad acompaña a la responsabilidad por el resultado y no es función intrínseca de la jerarquía

Aquel responsable de producir o hacer producir un resultado específico, debe tener la autoridad necesaria para Convertirlo en realidad.

Sexto

Es preferible que el registro de un hecho genere el documento que lo ampara y no que sea el documento quien genere el registro

(excepto que el documento provenga del entorno externo) Ejemplo La Queja que es el Mecanismo de Retroalimentacion de los sistemas para la Mejora Continua. Queja es diferente a Falla. La Calidad de un Activo se mide por su tasa de Fallas, La CalidadQuejas de un Servicio s mide por su tasa de Quejas

Séptimo

Es más útil y económico que viaje la información a que lo haga el Documento.

Quien genera un documento debe convertirse en el protector y conservador en el sitio donde se emite.

Octavo

Las políticas y normas debe formularse para promover el comportamiento organizacional deseado y no para evitar el indeseable.

Centrar el clima organizacional en crear en el factor humano la sensación de tener un “TRABAJO” y no Simplemente un “EMPLEO”; una VIDA y no un MEDIO DE VIDA.

Noveno

La remuneración deben configurarse para recompensar el rendimiento, la producción de resultados y no meramente el cumplimiento de una jornada de trabajo

Los resultados, no la conducta, tienen que convertirse en la base del cálculo correspondiente.

Decimo

El trabajo en equipo debe reemplazar la labor individual para que a través del logro grupal de objetivos se facilite y asegure el alcance de las metas de cada persona.

 





martes, 23 de mayo de 2023

QUE ES UN SISTEMA COMPUTARIZADO PARA MANTENIMIENTO

Es un sistema informático correlacionado entre sus diversas Bases de Datos y Programas que sirven para Documentar los trabajos de los diversos tipos de Mantenimiento, Que se hizo , Cuanto costo, Quien lo Hizo y Como quedo después de la intervención y Si se aplicaron las Políticas y Procedimientos de Trabajo Autorizados y Estandarizados por el departamento de Mantenimiento de la Planta, Asegurando que se lleve a efecto un control efectivo de Refacciones y Materiales comprados para las Maquinas, Equipos e Infraestructura y que son extraídos del Almacén de Refacciones de Mantenimiento. 

Sirve para poder Gestionar en todo Momento sus Correspondientes Presupuestos por Área de Responsabilidad o Centro de Costo Contable. Lleva ademas Control Tiempos de su Recursos Humano y sus Requerimientos de Capacitación y Pago de Tiempo Extra.

Esta formado por Diversos Modulos dependiendo de la Funcion que se desee Controlar

Sus principales caracteristicas son:




Que contiene el Modulo Principal de Mantenimiento



Independientemente del sistema de administración de mantenimiento computarizado elegido para su sitio, es necesario que existan algunas reglas para garantizar que los usuarios finales tengan la oportunidad de operar el CMMS correctamente y que el CMMS se use lo más cerca posible de su capacidad.

Su sistema de gestión de mantenimiento computarizado puede ser el adecuado para su organización, pero solo puede ser tan bueno como sus usuarios finales y su capacitación.

En su etapa de Pre Arranque el Sistema esta Totalmente en Blanco y sin Informacion que Ud debera llenar de Manera Ordenada, Secuencial y de Acuerdo a los Flujos de sus Procesos de Trabajo y respetando la Convensiones de Nomenglatura y Estructuras Arborecentes  que maneje en su empresa.

Este es un Flujo de Trabajo, en este caso de la Orden de Trabajo a Mantenimiento.


Otros Flujos de trabajo pueden ser:

  • Requisición de Trabajo
  • Mantenimiento Preventivo
  • Rutas de Mantenimiento
  • Tareas de Mantenimiento
  • Programación de de Ordenes de Trabajo
  • Requisición de Material Salidas Almacén
  • Transacciones del Almacén de Refacciones
  • Proceso Inventario Físico Almacén etc.
Los CMMS son Sistemas Muy Extensos y Complejos. Estan compuestos por Tablas (Libros de Excel) pero diferentes y en grandes catidades (suelen tener mas de 40 tablas diferentes) relacionadas por multiples programas informaticos. Se les debe de cuidar en grado sumo su intergridad pues suelen ser por lo mismo Costosos. Es indispensable estar Capacitado y Entrenado en la Operacion Manejo del Sistema CMMS.



Su personalizacion requiere forzosamente definir la estructura de la informacion que se va a ingresar Antes para que quede de manera Coherente. No es valido llamar a una misma parte de la maquina con diferetes nombres, por ejemplo Balero = Rodamiento, Chirrion=Chicote etc.

Lo mismo es forzozo con el Nombre y el Codigo de la Maquina. por ejemplo Trefiladora Danielli = TREFI2521 = Trefiladora Azul etc. pues el Sistema carga costos al centro de Cuenta donde se registra la maquina y generalmente debe estar de acuerdo con los Procesos de Fabricacion y el Libro de Mayor de Cuentas de la Empresa.

El trabajo de Implementacion del sistema CMMS debe ser hecho Solo por Profesionales con amplia experiencia en Mantenimiento Operativo de Plantas y en Informatica. Se puede seguir este procesos segun se detalla a continuacion. Es un trabajo de gabinete muy amplio.