Reparar VS Reemplazar
por Andy Page Presenter30th
Artículo publicado
en la Revista UpTime dec/jan 16
Cómo usar el análisis de costos del
ciclo de vida para determinar el límite de umbral
Traducido por Prof. Ing. Carlos De León
Introducción
“Si los costos de
mantenimiento aumentan lo suficiente, simplemente lo reemplazaremos”. Esta
frase representa la actitud predominante sobre la gestión de activos que se
enseña en las escuelas de negocios de posgrado y se escucha en las salas de
conferencias en la mayoría, si no en todas, las instalaciones de fabricación y
producción en todo el mundo. Desde la perspectiva de los conceptos de
confiabilidad, la frase es una manifestación de un sistema de creencias que
representa una comprensión inexacta de dónde provienen los altos costos de
mantenimiento y cuál sería el método adecuado para reducirlos. Desde una
perspectiva financiera, la frase es correcta al pie de la letra, pero el límite
de umbral real para el punto de decisión de reemplazo es sustancialmente más
alto que lo que se usa comúnmente en la industria. Este artículo contiene una
explicación de los escollos lógicos de las creencias comunes, así como una
explicación del cálculo de los límites de umbral para la decisión de reemplazo.
El paradigma
existente
Aunque se ha demostrado
que es incorrecto muchas veces desde que los ingenieros F. Stanley Nowlan y
Howard Heap produjeron su trabajo seminal sobre análisis de confiabilidad en la
década de 1960, muchos administradores de activos todavía operan bajo la
impresión errónea de que los activos más antiguos exhiben tasas de falla más
altas. Este paradigma mental, si bien es
correcto para aproximadamente el 11 por ciento de los modos de falla para un
grupo suficientemente grande de activos, es inexacto para el otro 89 por ciento
de los modos de falla para ese mismo grupo de activos.
La montaña de evidencia
que claramente demuestra que la mayoría de los modos de falla para cualquier
activo dado son una función de cómo se
trata la máquina y no una función de la antigüedad del activo que continúa
creciendo. En pocas palabras, un activo bien tratado tendrá una tasa de
fallas más baja que un activo maltratado, independientemente de su antigüedad.
El tratamiento, en este contexto, habla de cómo se operan, lubrican, limpian y
mantienen las máquinas, así como también cómo se diseñan, seleccionan,
transportan, almacenan e instalan las piezas de esas máquinas.
Además,
los gerentes financieros hacen que el dinero de capital sea más fácil de
obtener que el dinero presupuestario adicional, lo que permite la entrada de
conductas des adaptativas en la organización. El comportamiento que fomentan
estas políticas es de aplazamiento en
lugar de vigilancia. No hay duda de que los gerentes financieros no
fomentan conscientemente estas opciones de comportamiento. Seguramente, el acto
de hacer que los fondos presupuestarios sean más difíciles de adquirir pretende
obligar a los administradores de activos a adoptar un patrón de comportamiento
de cuidado de sus activos para que no se necesiten fondos presupuestarios
adicionales. Sin embargo, hacer que el dinero de capital sea más fácil de
obtener permite una opción poco saludable que simplemente comprar uno nuevo
cuando los costos de mantenimiento son demasiado altos. Como resultado, muchos administradores de activos eligen la ruta más
fácil de comprar un nuevo activo en lugar de cambiar los comportamientos de su
personal para forzar un mayor grado de cuidado de los activos. Esto es un
error financiero. Esta política financiera le cuesta a la organización incluso
más dinero que los costos de mantenimiento más altos, como se puede ver
fácilmente en el modelo de costo del ciclo de vida (LCC).
La dura y fría
verdad
Los modelos de costos
del ciclo de vida están diseñados para ayudar a los administradores de activos
a comprender el costo total de un activo en lugar de solo su precio de compra
inicial. El uso de modelos LCC fomenta la consideración de todos los aspectos
de los costos y beneficios de seleccionar un activo dado entre múltiples
opciones. Los modelos bien definidos incluyen tanto los costos como los
beneficios de aspectos como el diseño, la fabricación, la adquisición, el
almacenamiento, la instalación, la puesta en marcha, las operaciones, el
mantenimiento, la clausura, la retirada y la eliminación. Por lo general, los
modelos LCC se construyen dentro de hojas de cálculo y cada uno de estos
aspectos puede tener su propia fila o múltiples filas para modelar esos costos
y beneficios. Los modelos abarcan varios años para cubrir por completo el ciclo
de vida del aspecto. Los modelos típicos varían de siete a 15 años, pero puede
llegar hasta 25, 30 o incluso 50 años, según el ciclo de vida estimado del
activo. La mayoría de las longitudes de los modelos dependen más de la
obsolescencia tecnológica que de las estimaciones del final de la vida útil por
las razones señaladas en este artículo.
Estos costos y
beneficios luego se suman a un total para cada período de tiempo y luego se
dividen por un factor para dar cuenta del valor del dinero en el tiempo. Este
factor a menudo se denomina tasa crítica y representa la ganancia que la
organización podría obtener usando ese mismo dinero de otras maneras. Cabe
señalar que la tasa crítica de rentabilidad para diferentes alternativas puede
ser diferente, dependiendo de si la alternativa requiere dinero de capital o
no.
La suma total de los
totales anuales una vez que se ha contabilizado el valor del dinero en el
tiempo se denomina valor actual neto (NPV), ya que la evaluación de eventos
futuros debe realizarse en dólares actuales.
Es el VPN por el cual se
supone que se evalúan las alternativas del proyecto, aunque la mayoría de las
organizaciones se las arreglan para llegar a un rincón financiero en el que
tienen que sucumbir a las necesidades más inmediatas del momento para poder
sobrevivir. Estas organizaciones no toman decisiones sobre el VAN tanto como
las toman sobre el precio de compra inicial. Toma de decisiones al inicio el
precio de compra es una excelente manera de garantizar que la organización
siempre estará en ese rincón financiero. Para escapar de esa esquina, comience
a tomar decisiones en el VAN del LCC. La diferencia suele ser más inmediata y
más impactante de lo que la mayoría de los tomadores de decisiones cree que
será.
El uso de hojas de
cálculo informáticas aumenta drásticamente la utilidad de los cálculos de NPV
en los modelos LCC con respecto a las decisiones de gestión de activos.
Los administradores de
activos pueden usar algunas de las funciones de la hoja de cálculo para
analizar fácilmente los escenarios hipotéticos y encontrar los límites de
umbral de reparación versus reemplazo con bastante facilidad.
Paso 1: Cree un modelo
LCC en una hoja de cálculo para el reemplazo del activo existente. Llame a este
modelo Opción A: Comprar Nuevo.
Paso 2: Cree un modelo
LCC en la misma hoja de cálculo para mantener el antiguo activo. Llame a este
modelo Opción B: Keep Old.
Paso 3: use las
herramientas de la hoja de cálculo para variar los costos de mantenimiento de
la opción B hasta que el VAN de la opción B sea igual al de la opción A.
Paso 4: Divida los
costos de mantenimiento anuales (o totales) de la Opción B por los costos de
mantenimiento anuales (o totales) de la Opción A. Este es el multiplicador de
costos de mantenimiento o el límite de umbral para la decisión de reparar
versus reemplazar. Consulte la figura 1 como ejemplo.
En la Figura 1, la
organización tendría que gastar más de 3,17 veces más en el mantenimiento del
activo antiguo de lo que espera gastar en el mantenimiento del nuevo activo,
por lo que la compra del nuevo activo es una decisión financiera sensata.
Los modelos de costos
del ciclo de vida están diseñados para ayudar a los administradores de activos
a comprender el costo total de un activo en lugar de solo su precio de compra
inicial.
Argumento #1:
El nuevo activo será más
productivo.
Incluso si el nuevo
activo es un 20 por ciento más productivo, el beneficio adicional no compensa
el precio de compra inicial (consulte la Figura 2). Además, para compensar el
efecto del precio de compra inicial en el escenario indicado en la Figura 2,
utilizando un costo de mantenimiento para la Opción B que es el doble que el de
la Opción A, la productividad del nuevo activo tendría que ser un 61 por ciento
mayor que la existente. activo. Es raro el caso de que el activo aguas arriba
pueda proporcionar mucha más entrada y el activo aguas abajo pueda aceptar esa
cantidad de salida. Si ese es el caso, entonces es una buena decisión
financiera; si no, la reconsideración es necesaria.
Argumento #2:
¿Su modelo tuvo en
cuenta el tiempo de inactividad causado por el antiguo activo?
No, el tiempo de
inactividad no está en el modelo, ni debería estarlo en la mayoría de los
casos. Hay dos razones para esto.
Razón #1, con los
métodos de inspección disponibles en la actualidad, la detección de la mayoría
de los defectos de la maquinaria supera el 95 por ciento. Este grado de
detectabilidad significa que la gran mayoría de los defectos de la maquinaria
se pueden encontrar y corregir mucho antes de que se requiera un tiempo de
inactividad de emergencia. Por lo tanto, el tiempo de inactividad es más una
función de la calidad de su programa de inspección y la madurez de su esquema
de gestión de activos y no una función de la edad o condición del activo.
La Razón #2 es que muy
pocos sistemas sufren tiempo de inactividad debido a un solo activo. Raro es el
caso de un sistema que no tiene una acumulación de trabajo, por lo tanto, las
decisiones de programar el tiempo de inactividad se comparten entre múltiples
activos y no en un solo activo.
Argumento #3:
El viejo requerirá una
reconstrucción para dejarlo en una condición mantenible.
Muchas veces, la
conversación entre el ingeniero de confiabilidad y el administrador de activos
gira en torno al costo de reconstruir el activo antiguo versus el costo de
comprar uno nuevo. El modelo de la Figura 3 muestra este escenario preciso.
Puede ver que si se espera que los costos de mantenimiento sean los mismos, lo
cual es lógico para un reemplazo similar, entonces para un retorno de la
inversión (ROI) de 0.00 (punto de equilibrio), los costos de reconstrucción del
antiguo uno puede representar tanto como el 55 por ciento de los costos de
compra e instalación del nuevo. Al establecer un ROI de 1,00, los costos de
reconstrucción pueden ser solo el 27 por ciento de los costos de obtener uno
nuevo (consulte la Figura 4). Recuerde, estos límites de umbral cambiarán a
medida que cambie el costo de compra inicial del nuevo sistema. Para modelar
cada escenario correctamente, el escenario hipotético debe ejecutarse en su
hoja de cálculo cada vez para cada nuevo valor. No existe un ROI universalmente aceptado para tales cálculos. El
ROI requerido depende del administrador financiero y, por supuesto, del clima
financiero en el momento de la solicitud.
A medida que cambia el
costo de compra inicial del activo, también lo hacen los límites de umbral.
Usando el escenario de la Figura 1, se puede crear un conjunto de tablas y un
gráfico para representar la variación en los límites de umbral. Consulte las
Figuras 5 a 7. Tenga en cuenta el valor inferior derecho en las tablas de las
Figuras 5 a 7.
Incluso con un proyecto
de $ 1 millón y costos de mantenimiento horribles, el límite del umbral sigue
siendo de alrededor de 1,5. Puede salir a $ 100 millones para los costos
iniciales y bajar a un costo de mantenimiento del 25 por ciento del valor del
activo de reemplazo (RAV) y aún así el límite del umbral será 1.03.
La Figura 8 tiene el
gráfico útil para un análisis simple sin costos de reconstrucción, solo costos
de mantenimiento más altos. Si el proyecto está por debajo de la línea roja,
mantenga el anterior. Si el cálculo coloca el proyecto sobre la línea roja,
compre uno nuevo.
Implicaciones del Nuevo
Paradigma
Hay varias implicaciones
de estos cálculos de valor umbral.
Implicación #1, en un
escenario de reparación versus reemplazo, virtualmente no hay costo de
mantenimiento práctico para el activo viejo donde la compra de uno nuevo es una
buena decisión financiera.
Implicación n.° 2,
cuando se trata de un alto costo de reconstrucción inicial, el ROI deseado
determina el límite de umbral para los costos de reconstrucción.
Sin embargo, la
implicación más desafiante, dado lo que ahora se sabe sobre los límites de
umbral, es que los administradores de activos siempre tienen dinero por delante
para mantener los activos en un estado mantenible y no dejar que se degraden
hasta el punto en que se deba calcular un escenario de reconstrucción versus
reemplazo. Esta implicación se demuestra cierta ya que no existe un límite
práctico para los costos de mantenimiento que serían mayores que superar el
precio de compra inicial de uno nuevo. Esto lleva a la implicación final de que
es casi exclusivamente para los administradores financieros. Sin calcular los
límites de umbral, no haga que los fondos de capital estén más fácilmente
disponibles que los fondos para gastos, ya que esa política impulsa decisiones
financieramente poco sólidas.
En resumen, todo este
artículo es solo una pieza más de evidencia convincente de que siempre es más
barato mantener el activo en buen estado que permitir que se degrade y luego
tratar de repararlo o reemplazarlo.
Andy Page, consultor
principal de Allied Reliability Group, tiene más de 20 años en el campo del
mantenimiento y la confiabilidad, ayudando a organizaciones con sistemas de
mantenimiento únicos y avanzados y problemas organizacionales, desde la
identificación y el análisis hasta la implementación exitosa de soluciones.
Tiene una sólida formación en temas de confiabilidad e ingeniería de
mantenimiento, con especial énfasis en tecnologías PdM, procesos de mejora
continua y educación. www.alliedreliabilitygroup.com
