Armonizar Recursos Humanos con Valor Accionistas

La respuesta tiene dos vertientes. La primera, la Cuantitativa , desafortunadamente sus valores no estan muy a la mano. Si analizamos la cadena de valor de Recursos Humanos, observaremos que algunos de los productos de su buena administración,  tienen repercusión  en el corto y mediano plazo para  incrementar la productividad. Veamos resultados de la Capacitación en Mantenimiento. 

Si se incrementa el nivel educativo de un individuo un 10% se incrementa la productividad un 8.6%.  

Life Cycle Engineering ha evaluado el nivel de aptitud de miles de personas en mantenimiento en los Estados Unidos y Canadá y encontraron hace tiempo (con apoyo y fondos del Ministerio de Educación) que el 80% de la gente evaluada obtuvo menos de un 50% de lo que debería, para tener los conocimientos técnicos básicos para llevar a cabo sus trabajos. El nivel de educación del personal de mantenimiento es también un problema (y es mucho mas, en México por la falta de atención hacia ellos, solo se escucha de mantenimiento cuando fallan las cosas, pero muy poco cuando están funcionando muy bien, el de las palmas siempre es ventas y algunas veces producción, mantenimiento casi nunca). En algunas zonas de los Estados Unidos encontraron que hasta un 40%! del personal de mantenimiento de una planta posee menos de un “octavo curso”. Corrobore en su Empresa que % de horas de instrucción se da por departamento versus total y constate  sus resultado con los que dio en mantenimiento.

Este estudio, después calculo el índice FOG, y encontraron que el nivel educativo del personal de mantenimiento debería ser de un decimosegundo año y del personal de mantenimiento eléctrico de un decimocuarto año. 

Al ver la cadena de valor en forma Cualitativa, aseguramos lo siguiente. 

Es claro que las Empresas crean diversas Estrategias para fortalecer sus Ventajas frente a la Competencia para preservar e incrementar su mercado, si no lo hacen Desaparecen en este Mundo Globalizado. Dentro del contexto de los Activos en las empresas (ver mis anteriores post) se observa que: 

Ventajas Competitivas. Son las habilidades y capacidades para tener mejor rendimiento (que valor tiene su OEE, Overall Equipment Effectiveness?) que nuestra competencia. 

Por Ventajas Estratégicas. El grupo de recursos y habilidades que son difíciles de imitar, raros y especializados (opera Gestión de Bombero? o´ BCM, TPM, 6Sigmas, RCM, etc. que es lo que usan?) que contribuyen a la ventajas competitivas de la empresa. 

Y finalmente por Activos Estratégicos, los recursos y habilidades necesarios para crear las ventajas estratégicas (que departamento contribuye directamente a esta estrategia? Producción y Mantenimiento!! ¿Hablaran el Mismo Lenguaje? o será la eterna Lucha Intestina de todos los días entre ambos departamento para sacar la producción diaria de la Empresa?). 

En resumen, estaremos de acuerdo que si fortalecen las competencias (habilidades y actitudes) del personal de mantenimiento habrás incrementado el valor del eslabón de Recursos Humanos dentro de la cadena de valor. 

Si tu departamento de mantenimiento esta siendo bien apoyado por los altos ejecutivos y además es muy ordenado y lleva un sistema computarizado para la administración de sus áreas (información verídica y oportuna) Recursos Humanos podrá ver reflejado en pesos y centavos, lo que un buen instructor logro inyectar para mejorar la competencia y el resultado económico del Valor Agregado para los Accionistas de la Empresa.

Recordemos que Competitividad es ¨La Capacidad de un País para atraer y preservar la Inversión¨. 

Ningún inversionista dejaría en manos no calificadas sus recursos económicos.

Cuando decimos que el CEO fue Diligente o Negligente con la gestión de sus activos y la función de mantenimiento en su empresa?.

El mantenimiento debe ser comprendido con una Visión de Sistemas, afortunadamente hay cambios y no sin muchas dificultades y enormes esfuerzos para ser apoyado por acciones tales como la PAS55, ISO 55000, SOX y RCODE (Doctrina Responsable Oficial de la Corporación), entre otros.

El enfoque de Sistemas en el Mantenimiento proporciona una oportunidad, para contar con una ¨VISIÓN GRAN ANGULAR¨ de sus implicaciones para el ambiente al que sirve, y no sólo el esquema tradicional de aspectos técnicos o de reparaciones y fallas, con que se ha conceptualizado desde el inicio de la actividad industrial en nuestro planeta.

Veamos algunos datos publicados por el consultor Gino Palarchio de Canadá que aportan más información al respecto. Estos pueden variar al volverse específicos de una Empresa, pero júzguelos Ud. en la suya.

% del Tramo de Control de la función de mantenimiento

 y a quien son atribuibles

+.- Sistema de Gestión el 90% es de Mantenimiento otros son Varios

+.- La planificación general sólo el 90% es de Mantenimiento otros son Varios

+.- Gestión de Materiales sólo el 20% el restante depende de compras y almacenes

+.- Programación de los trabajos es el 10% el restante es de operaciones, lea capacidad finita

+.- El liderazgo es 90% porque no sabe venderse bien, perfil solo técnico y muy poco de administrador

+.- La productividad del trabajo de mantenimiento es de hasta un 80%, el resto es de IT ya sea por la selección de la tecnología CMMS que escogió, que impide que el sistema este donde está la acción, es decir en el piso de trabajo (tecnología móvil, código de barras, Shop-Floor, Dispatch, etc) o de su interoperabilidad con otros sistemas dentro de la planta.

+.- La capacitación es un 50%, el resto está Recursos Humanos

+.- Información de producción es de hasta un 30%, resto es de operaciones

+.- Información sobre el costo depende de las finanzas y solo el 10% es de mantenimiento. ¿Dónde está la política de sustitución de activos basada en el agotamiento vida económica?

Después de todos estos valores resulta que el mantenimiento sólo es responsable del 54% del tramo de su gestión y OTROS es responsable de 46%.

Como se puede orquestar la productividad de su empresa desde la perspectiva de que mantenimiento es ¨Cosa Técnica o de Fallas¨, con éstos datos globales de la función.

Mantenimiento es ¨Cuestión de Negocios¨, el responsable de los negocio de una empresa es su Director. 

Tal es así que encontramos esta noticia hace poco.

El 13 de septiembre 2011 se publico en el Wall Street Journal titulado "La ley permite a los tribunales exigir que los funcionarios responsable de la Empresa por Violaciones en Pharma"

Vanessa O'Connell y Rothfeld Michael escriben acerca de cómo las autoridades de EE.UU. están intensificando la aplicación de una ley poco utilizada, lo que se llamada "DOCTRINA RESPONSABLE DIRECTIVO DE LA EMPRESA", para juzgar a los ejecutivos de empresa, penalmente responsables de violaciones en las empresas de alimentos de EE.UU. y las leyes de drogas.

Es comprensible que el reciente énfasis en la "doctrina responsable directivo de la empresa" ha provocado una nueva ola de preocupación entre los abogados defensores que representan a la salud de los ejecutivos, pero la preocupación se ha extendido entre las salas de juntas en todo el sector manufacturero.

Ud., que opina?

CUANDO SE MATERIALIZAN LOS RIESGOS

Hoy estamos presenciando faltas de servicio en instalaciones que de algún modo nos afectan a una gran mayoría. Estas faltas han hecho evidente la dependencia funcional que tenemos hacia algunos servicios, bien sean proporcionados por entidades gubernamentales o por privados, ambos nos impactan a una mayoría.

Recordamos  que de las 6 curvas de probabilidad de falla que se tienen en la actualidad, solo en un  11% se demostró, que éstas tienen que ver con la vida útil de los elementos fallados. Es decir, en otras palabras, solo tendríamos una asertividad muy baja cuando nuestro argumento para eliminar o prevenir la falla por agotamiento de vida útil es el reemplazo. 

Recuerden que precisamente es éste el argumento en el que se basa el personal de mantenimiento para elaborar los programas de mantenimiento preventivo programado generalmente.

El restante por ciento  de las fallas nada tiene que ver con la edad de los elementos fallados. 

Más concretamente el 11% esta relacionadas con la edad, el 68% de las fallas está relacionado con el inicio de la función o vida del ítem y el restante 21% es al Azar.

Conclusión, si realmente te importa satisfacer las expectativas de calidad de tu cliente, es forzoso que mínimo elabores planes contingentes para atenuar las consecuencias y costos que estos percances te provocan, el no tenerlos magnifica las perdidas tremendamente.

También es muy importante que recordemos que La Calidad de cualquier Hardware o Software lo medidos por la Tasa de Fallas. Pero cuando miramos hacia la Calidad del Servicio que ellos prestan, esta la medimos por la Tasa de Quejas.

Cuando reparan un hardware o software, no quiere decir que ya repararon la queja. Luego entonces si ¨La Calidad del Servicio les Interesa¨, tendrán que también reparar las quejas.

Las quejas es el mecanismo de retroalimentación con que cuenta la Mejora Continua para llevarnos al éxito

Más de RIESGOS

En muchas Direcciones Generales  de Empresas Nacionales e Internacionales de México, aun no ha trascendido ni permeado, el pensamiento amplio de lo que puede ser el Riesgo en ellas. Claro que lo usual es que se piense en el cómo cuestión de seguridad (por ejemplo incendios, etc.).

¿Pero se ha preguntado las veces que ese Riesgo lo va a perjudicar? por no ponerle la atención debida al Mantenimiento de su Planta, pensando que solamente es cuestión de Técnicos.

Tomemos un ejemplo al azar, que pasaría si una Falla en una maquina o instalación le provoca que Ud. pierda dinero, por la cancelación de un pedido ya fabricado por la falta de entrega de su parte. O en el mejor de los casos que su empresa tenga ahora que negociar un descuento por ese hecho o que incurra en gastos adicionales de transporte seguros fianzas etc. Allí es donde se materializa la verdadera importancia de la CONSERVACION INDUSTRIAL (lo que Ud. llama mantenimiento industrial), en las pérdidas involuntarias que causa cuando algo falla, y puede estar seguro que fallara (no importa que tenga su Mantenimiento Preventivo usual) y no solamente eso, sino que le fallara aquello que más daño le cause y en el momento más inoportuno de su quehacer comercial.

La pregunta que se haría entonces, ¿Es inevitable que ocurra?

La respuesta es Sí, pero solo en un espectro de la densidad de probabilidad de que eso ocurra, es decir no es a cada momento (Gracias Dios) y no todos a la vez (nuevamente Gracias a Dios que no juega a los dados).

¿Entonces con que nos quedamos?

Nos quedamos con una fracción significativa, de que esa Falla Fatal ocurra y en algunos casos solo nos resta paliar sus CONSECUENCIAS.

Esto lo lograremos a través de los PLANES CONTINGENTES que buscan minimizar los EFECTOS Y CONSECUENCIAS que producen estas fallas, y estas No solamente son comerciales, también pueden ser, medio ambientales, de imagen, de permanencia en el mercado, de normatividades etc.

Es muy importante que diferenciemos los que es una Falla de lo que es un Accidente. Por ejemplo el pasado temblor de nuestros hermanos de Japón en su Central Eléctrica Nuclear, provoco que se fuera la energía eléctrica y sus plantas de emergencia, claro entraron en operación. Hasta allí todo bien no hubo Falla porque no se perdió el Servicio (en este caso suministro de energía eléctrica para el bombeo del agua a los reactores nucleares y servicios), pero lo que no se contemplo desde su diseño, es que le pegara un maremoto que les ahogara sus plantas de emergencia, y esto sí es un Accidente, lo demás ya es triste historia.

Los Planes Contingentes se diseñan pues desde la concepción global de la Conservación Industrial, es decir, esta materia que está formada por la Preservación (la que se dedica a las acciones para cuidar a la maquina, instalaciones, edificaciones) y que es la parte Técnica en que solo se cuestiona la asertividad del departamento de mantenimiento y que obviamente si es cuestión de Técnicos y para eso los contrata la empresa.

Y la otra, es la verdadera razón de la existencia de las Maquinas, Instalaciones, Edificaciones y Áreas, que es el SERVICIO QUE PRESTAN (su razón de ser) y que desafortunadamente le llamamos MANTENIMIENTO (otra vez la probabilidad se hizo presente) y que los Directores y sus Técnicos no quieren VER.

Y en ellas es forzoso que se involucre el Director de la Empresa, pues es allí donde se van a materializar sus Riesgos y en donde él, puede adquirir la visión de lo que puede pasar y donde su visión de Negocios puede y debe favorecer la correcta formulación, presupuesto, delegación y aplicación de esos Planes Contingentes.

El Riesgo

El Riesgo es la probabilidad del daño que puede sufrir su Inversión Industrial. Luego entonces:

¿Cómo está controlando este riesgo desde la óptica de que sus productos lleguen tarde a sus mercados provocados por fallas en sus Activos?.

Ahondando más en el Riesgo, recuerde que las fallas de las máquinas tiene éste patrón (ver estudio actuarial de F. Stanley Nowlan& Howard F Heaps), concretamente el 11% de las fallas están relacionadas con la edad de la maquina, el 68% de las fallas está relacionado con el inicio de la función o vida del ítem y el restante 21% de las fallas de sus maquinas es al AZAR. Entonces valdría la pena revisar sus estrategias de mantenimiento, que si influyen en su Competitividad Directamente aunque mantenimiento sea un Gasto y no un Costo. Interesante esta óptica, la cual está reflejada en Pass 55, Sox, etc

La Encuesta

Definitivamente la encuesta que estoy llevando (http://www.surveymonkey.com/s/2C6LRJM) ha estado arrojando datos muy interesantes de acciones que habría que tomar en cuenta, para que tanto el personal de producción como el de mantenimiento hablaran el mismo lenguaje, en vez de subirse todos los días al Rin del golpeteo, que no aporta nada a la competitividad de las empresas. Por ejemplo a la pregunta Cuando Ud. requiere del personal de mantenimiento, Ud. piensa que ellos:

El 21.4% respondió casi no lo escuchan, hacen lo que pueden o quieren.

El 55.4.5% de los encuestados que reparan la falla, pero no saben cómo mantener reparada la maquina. y

El 35.7% dice que se tardan mucho en acudir a su solicitud de servicio.

El primer punto tiene que ver con que mantenimiento no entiende lo que es el contexto operacional y la calidad del servicio. Si no hay un buen servicio, se busca quien lo de interno o externo.

El segundo tiene mucho que ver con las estrategias de mantenimiento y el uso de herramientas administrativas (Pareto, Ishikawa, Histograma etc.) que no se le ha enseñado al personal de mantenimiento porque se cree que solo estan para ver los fierros. Y
El tercero habla de una falta de una infraestructura tecnológica para minimizar estos tiempos muertos (semáforos en las líneas, equipos de radio, PDA, Smartphone, etc.) que muchas veces las capacidades de un buen CMMS puede solucionar.

Uds. que opinan de esto..?

Resultados Parciales Mi Encuesta

La encuesta que estoy llevando (http://www.surveymonkey.com/s/2C6LRJM) arrojo que la producción sale pero:

El 36.4% contesto que hay mucho re trabajo y reproceso

El 45.5% dice que no salen con las Calidad necesaria y

El 38.2% menciono que se tarda mucho en restablecer la maquina fallada.

Sin lugar a dudas TENEMOS UN PROBLEMA HOUSTON! Pero en México!

Uds. que opinan de esto..?

Resultados Parciales Mi Encuesta

La encuesta que estoy llevando (http://www.surveymonkey.com/s/2C6LRJM), ha arrojado que el 55.6% de los encuestados respondió que No se le ha dado el lugar que corresponde a la problemática del Mantenimiento en las Empresas!

Esto da a pie a unas reflexiones.

-. La competitividad es la capacidad de un País para retener inversiones.

-. Ventajas Competitivas, Son las habilidades y capacidades para tener mejor rendimiento que nuestra competencia.

-. Las Ventajas Estratégicas, el grupo de recursos y habilidades que son difíciles de imitar, raros y especializados que contribuyen a las ventajas competitivas de la empresa.

-. Y finalmente por Activos Estratégicos, los recursos y habilidades necesarios para crear las ventajas estratégicas.

Un estudio realizado por Earnst & Young en 1998 analizó la forma en que los inversores profesionales valuaban a las empresas. De ese estudio se desprenden los primeros 3 lugares, a saber:

-. Primero es la Capacidad para ejecutar la Estrategia.

-.Segundo es la confianza en el equipo ejecutivo.

-.Tercero es aquella que menciona la calidad de la Estrategia.

Que conclusión obtienen de todo esto Uds.,?

EL MANTENIMIENTO COMO UN FACTOR DE CALIDAD EN PRODUCTOS Y SERVICIOS (parte 2)

Mucho se ha escrito sobre la influencia de un buen mantenimiento sobre la calidad de los productos. En anterior intervención hablamos de su reconocimiento grafico dentro del Control Estadístico del Proceso.

En esta oportunidad permítanme hacerles esta pregunta

¿Afecta mantenimiento la habilidad de su proceso? ¿Cómo constatarlo?

Cuando no se le da la suficiente importancia a la función del mantenimiento en fábrica, siempre existe mucho el reproceso para poder dar la calidad de salida al producto. En otras palabras, si sale de calidad, pero después del reproceso y re-trabajo!

¿Qué tanto es mucho? Hasta ahora los resultados preliminares de mi encuesta (http://www.surveymonkey.com/s/2C6LRJM ) han descubierto un porcentaje tan alto como 41.5%! Valor que acredita que hablemos de la habilidad de un Proceso y de los indicadores Cp y Cpk entre otros.

Premisas

Se deben tener datos estables. Para calcular el índice de habilidad del proceso (Cp)

1. Reste la especificación, Limite Superior – Limite Inferior

2. Multiplique la desviación estándar por 6

Este indicador Cp su resultado nos dice que:

Cuando Cp es menor que 1, el proceso no es Capaz o Hábil

Cuando el Cp es igual 1, el proceso es Capaz pero se tiene que mantener centrado para evitar defectos.

Si el Cp es mayor que 1 el proceso se considera Capaz

Su interpretación gráfica de los extremos la mostramos en las siguientes figuras

El índice de capacidad del proceso (Cpk), también denominado relación de capacidad del proceso, es un cálculo estadístico sobre la capacidad del proceso: 

La capacidad de un proceso para producir un resultado dentro de unos límites predefinidos

Cpk. Se calcula determinado cual es el menor resultado de las dos siguientes formula, si 

Es mayor que uno nos dice que está centrado en el valor nominal. El menor de estos datos será el Cpk

Cpu = (Limite Superior de Especificación - Media)/ (3 x Desviación Estándar)

Cpl = (Media – Limite Inferior de Especificación)/ (3 x Desviación Estándar)

Interpretación del Cpk

Si Cpk es menor que 1 el proceso no es capaz o hábil

Si Cpk es igual 1 el proceso es capaz pero se tiene que mantener centrado para evitar defectos

Si Cpk es mayor que 1 el proceso se considera capaz

Aquí entra una nueva cuestión. ¿Están seguros al efectuar sus labores de Preservación en un máquina o conjunto de maquinas, éstas serán capaces (Cp mayor que 1)?

En estos tiempos de ardua competencia del día a día, los operarios de las máquinas, muchas veces tienen que hacer un derroche de su habilidad y trabajan bajo un alto grado de concentración (sobre todo con máquinas herramientas manuales) para subsanar la falta de capacidad del proceso, a fin evitar que no los despidan o regañen por productos defectuosos. Pero generalmente a veces un simple ajuste no es suficiente (sobre todo en una ambiente de mantenimiento de emergencia) porque sencillamente la máquina lo que requiere es un Overhaul.

Y esto lo corroboramos con el resultado de la pregunta 4, que nos arrojo un impactante 58.5%, correspondiente a la opción 

Reparan el efecto de la falla pero no saben cómo mantener reparada la máquina

 

 

Y esto no es más que, un fuerte reflejo de una ausencia de capacitación técnica y administrativa hacia todos los niveles del personal de mantenimiento, entre otras cosas (herramientas. refacciones de marca, procedimientos de MP etc.)

Por tanto, hablar de mantenimiento no es hablar de Fallas, es Cuestión de Negocios!