Estupendo articulo de Ron Moore reseñado en https://reliabilityweb.com/articles/entry/the-soft-stuff-really-is-the-hard-stuff
Que considero importante que Ud lo conozca.
Probablemente haya escuchado la
frase, "lo suave es lo difícil", lo que significa que las
herramientas y técnicas son en realidad más fáciles de hacer que los temas
"más suaves", como el liderazgo, la alineación, el trabajo en equipo y
la gestión del cambio cultural. Considere, por ejemplo, el hallazgo de un
estudio de Harvard Business Review de unas 200 herramientas de gestión, como la
gestión de la calidad total (TQM), la planificación de recursos empresariales
(ERP), etc., utilizadas en 160 empresas durante un período de cinco años.
"La mayoría de las
herramientas y técnicas de gestión que estudiamos no tenían una relación causal
directa con un rendimiento empresarial superior".
Apoyando esta conclusión hay
varios informes que indican que las herramientas y técnicas más populares no
tienen una tasa de éxito muy alta.
Por ejemplo, Bob
Williamson, un experto de la industria en mantenimiento productivo total (TPM),
estima que aproximadamente el
60 por ciento de los programas de TPM fallan después de tres años de esfuerzo y
el 98 por ciento de los programas 5S en los EE. UU. Durante los últimos 15 años
han fallado.
Además, Jeffrey Liker, un
experto de la industria en manufactura esbelta, estima que menos del uno por
ciento de las empresas estadounidenses están aplicando efectivamente los
principios esbeltos.
El experto en confiabilidad Tom
Dabbs afirma que alrededor del 70 por ciento de los fabricantes han intentado
aplicar alguna forma de manufactura esbelta, pero de ellos,
solo el dos por ciento estaba satisfecho con los resultados y casi dos tercios
no vieron ninguna mejora.
Además, Neil Bloom, un experto de
la industria en mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM), estima que
más del 90 por ciento de todos los programas de RCM iniciados nunca se
implementan con éxito.
El editor de Uptime, Terrence O'Hanlon, dice que sus
encuestas indican que más del 60 por ciento de las organizaciones de
fabricación tienen dudas con respecto a sus esfuerzos de análisis de la causa
raíz en lo que respecta a la aceptación de la administración, la implementación
de recomendaciones, los factores desencadenantes para realizar el análisis, la
estructura del programa y la comunicación de resultados.
La mayoría de estas
herramientas existen desde hace décadas, se conocen bien y cuentan con los
recursos adecuados para desarrollarlas e implementarlas, ya sea a través de
consultores externos o expertos internos. ¿Entonces,
cuál es el problema?
LAS COSAS SUAVES
Las observaciones a lo largo de
los años han demostrado que las muy pocas empresas que han tenido el mayor
éxito en la mejora de la confiabilidad y la excelencia operativa han sido
aquellas que abordaron eficazmente los problemas relacionados con el liderazgo,
o más exactamente, el patrocinio, así como la alineación de la organización, el
trabajo en equipo, incluyendo equipos multifuncionales según sea necesario, y
ciertamente no menos importante, la gestión del cambio cultural.
En la mayoría de las demás
empresas, cualquier número de programas de orientación técnica (por ejemplo,
herramientas y técnicas) comienza, tiene cierto éxito inicial y luego se
desvanece.
Esto suele ocurrir por varias
razones:
· El "campeón" se va
· El gerente que conduce el programa sigue adelante
· La nueva alta gerencia corporativa llega con nuevas ideas sobre cómo
deberían ser las cosas
· La dirección sindical se niega a seguir adelante
Sólo el tres o el cuatro por
ciento de la fuerza laboral participa en la resolución de problemas
específicos, dejando al otro 96 por ciento preguntándose:
"¿Qué están haciendo esos
tipos? Eso no me ayuda"; u otros problemas menos comunes.
Entonces, ¿qué falta? Por lo general, se trata de cuestiones relacionadas con el liderazgo /
patrocinio, la alineación de la organización, el trabajo en equipo dentro y
fuera de los límites de la organización y la gestión del cambio cultural.
Y comienza con el liderazgo que
crea el entorno para asegurar la alineación, el trabajo en equipo y el cambio
cultural. Las cosas suaves son realmente las cosas difíciles.
LIDERAZGO
¿Qué es el liderazgo? He
leído varios libros sobre el concepto de liderazgo. Mi definición personal
de liderazgo es:
"La
capacidad de inspirar a la gente común para que se desempeñe constantemente a
un nivel extraordinario".
La gente común no significa en
ningún sentido peyorativo, sino más bien poner en marcha sistemas realmente
buenos que permitan a las personas prosperar, junto con la empresa.
Winston Ledet ofrece una
explicación más simple y directa de este principio en su modelo de
liderazgo.
Define un líder como todo aquel que tiene seguidores.
El liderazgo
FLOTA HACIA LA PERSONA MEJOR
CALIFICADA PARA ELIMINAR LA FUENTE DE CUALQUIER DEFECTO, es decir, la naturaleza del
trabajo determina quién está en la posición de liderazgo.
En su
modelo, el rango no es igual a la experiencia, por lo que la posición de
liderazgo puede provenir de arriba o de abajo dependiendo de la situación y se
encuentra en una relación de líderes.
En general, Ledet dice que
hay tres tipos de líderes:
1.
Los líderes ejecutivos brindan
visión y recursos;
2.
Los líderes operativos brindan
tiempo para que los trabajadores mejoren;
3.
Los líderes de la red, que se
encuentran con mayor frecuencia en el taller, brindan las ideas para mejorar.
Con este enfoque, también obtiene una mejor alineación, ya que los
líderes ejecutivos brindan la visión y los recursos, y los líderes operativos
el tiempo, pero el piso de producción en realidad proporciona la mayoría de las
ideas para mejorar.
Están comprometidos y tienen un
sentido de propósito y propiedad. Es un
hecho bien conocido que si quieres entender los problemas del trabajo,
pregúntale a los trabajadores e involúcralos para mejorar las cosas. Esto también aborda el tema del trabajo en equipo y el cambio
cultural.
Además, extiende el concepto de liderazgo al patrocinio. Demasiados
líderes hacen pronunciamientos sobre alguna iniciativa importante, designan a
alguien para que la "dirija" y luego se alejan, esperando que suceda.
Esto no es liderazgo ni
patrocinio, sino que es simplemente un permiso y, por lo general, no
funciona.
El modelo de Ledet explica de
manera más completa el concepto de patrocinio y participación activa en la
conducción de cualquier iniciativa hasta que se integre en la organización.
Con esto en mente, aquí hay más
detalles sobre cómo alinear mejor una organización, conseguir un mejor trabajo
en equipo y gestionar el cambio cultural.
ALINEACIÓN
Según una encuesta de Harris
Interactive, Inc .:
·
El 37 por ciento de los
empleados tenía una comprensión clara de lo que la organización estaba •
tratando de lograr;
·
El 20 por ciento se mostró
entusiasmado con los objetivos de la organización;
·
El 20 por ciento de los
empleados vio una conexión clara entre sus tareas y los objetivos de la
organización;
·
El 15 por ciento de los
empleados sintió que la organización les permitió alcanzar sus metas;
·
El 15 por ciento de los
trabajadores se sintió en un entorno de alta confianza;
·
El 10 por ciento sintió que su
organización responsabilizaba a las personas;
·
El 13 por ciento consideró que
existía una relación de trabajo de gran confianza y cooperación con otros
grupos o departamentos.
Considere las consecuencias de esta
encuesta si fuera un entrenador y los atletas de su equipo se sintieran
así. Las consecuencias serían similares en cualquier empresa.
Según el experto en desarrollo
organizacional Edgar Schein, el proceso de organización crea grupos
naturalmente competitivos: turnos, plantas, divisiones, etc. Más importante
aún, a medida que aumenta la
interdependencia de tareas, el trabajo en equipo y la colaboración se vuelven
cada vez más críticos para la efectividad organizacional.(por
ejemplo, producción y mantenimiento, entre turnos, entre marketing y
fabricación).
Superar esta tendencia a
competir requiere la creación de metas superiores que tengan prioridad sobre
los intereses del grupo. Como tal, los líderes deben recordar
constantemente a las personas que se concentren en los objetivos de nivel
superior y que piensen a nivel de sistemas. En otras palabras, no optimice
a un nivel subóptimo en su pequeño silo. En su lugar, pregunte: "¿Qué
efecto tendrá esto en el sistema?" Y finalmente, las medidas de
desempeño deben incluir medidas compartidas entre grupos "competidores"
y acuerdos de asociación que aseguren la colaboración.
TRABAJO EN EQUIPO
Cuando la interdependencia de
tareas es alta, como entre la producción y el mantenimiento, los equipos
multifuncionales suelen ser esenciales. En ese contexto, el trabajo en equipo
eficaz requiere que:
·
Los equipos tienen un propósito
y una dirección claros que alinean los intereses comerciales y los intereses
individuales.
·
Se dan límites para las
asignaciones del equipo, pero hay autodeterminación dentro de esos límites, con
el entendimiento de que un propósito comercial común debe producir resultados.
·
La apertura y la cooperación
son expectativas declaradas.
·
Es necesaria la verificación de
las habilidades para operar dentro de los límites o la capacitación
correspondiente.
·
Se implementa la disciplina y
medición de la efectividad en cuanto a su impacto en el negocio.
·
Se proporciona
retroalimentación y apoyo continuo, junto con cierta flexibilidad para abordar
las necesidades cambiantes (por ejemplo, límites, capacitación, medidas, etc.).
La
aplicación de estos principios proporcionará mejores resultados y facilitará
una mayor cooperación, particularmente a través de los límites funcionales.
GESTIONAR EL CAMBIO CULTURAL
En primer lugar, es importante
comprender que gestionar el cambio cultural es un esfuerzo continuo, no algo
que se hace una vez y ya está. Requiere un esfuerzo continuo. En la
Figura 1 se proporciona un modelo eficaz para gestionar el cambio cultural.
El corazón de este modelo es
involucrar a todos los empleados en el proceso de cambio. Muchos afirman
que "la gente no quiere cambiar". En realidad, lo hacen, pero
solo:
·
SI se le dan razones de peso para
el cambio;
·
SI hay algo para ellos, por
ejemplo, un futuro más seguro, mejores salarios o recompensas, menos estrés y molestias,
o menos riesgo personal o menos lesiones;
·
SI participan en la creación
de los cambios, dándoles un sentido de propiedad, propósito y
control. Para respaldar esto, debe establecer un tiempo de mejora
estructurado, periódico y de rutina, como pequeños equipos de
acción; capacitar y aplicar las herramientas adecuadas a sus
necesidades; eliminar los obstáculos de su éxito; solicitar y actuar
de forma rutinaria sobre sus ideas de mejora; y mostrar gratitud y aprecio
por su contribución.
Deben cumplirse
las tres FI para
alinear los intereses personales de los empleados con los intereses de la
empresa. Como dijo Margaret Wheatley, consultora de gestión y experta en
comportamiento organizacional: "Las personas son dueñas de lo que
crean". ¡Debe ayudar a sus empleados a crear dándoles un sentido de
propósito, control y propiedad!
CONCLUSIÓN
Para lograr el mayor éxito en
confiabilidad y excelencia operativa, el
patrocinio ejecutivo es esencial.
Recuerde, el simple permiso no
es patrocinio ni liderazgo. El compromiso activo del liderazgo es
esencial. También debe tener una buena asociación de producción y
mantenimiento, entre otras, que incluya metas y expectativas claras que sean
razonablemente alcanzables.
Para respaldar esta asociación,
debe haber indicadores clave de desempeño (KPI) compartidos para la
confiabilidad y los resultados comerciales en el sistema anual de evaluación y
bonificación de la gestión. Y finalmente, y tan importante como todo lo
demás, debe tener un proceso de participación en el piso de producción para la
eliminación de defectos, que incluya una estructura de soporte, el uso de
equipos multifuncionales y un tiempo de mejora estructurado y rutinario.
Esta forma de pensar te ayudará
a manejar mejor las cosas
blandas.
¡Es lo difícil!
