La
importancia fundamental de los objetivos dentro de la gestión de activos
Contexto
Clientes
• Son aquellas personas u organizaciones que adquieren y utilizan los
productos o servicios de la empresa.
• El objetivo de toda empresa o institución es satisfacer las
necesidades y deseos de sus clientes u usuarios.
Sin objetivos claros y específicos de
gestión de activos, los planes de gestión de activos serán, en el mejor de los
casos, menos efectivos de lo que deberían ser y, en el peor de los casos,
podrían llevar a la organización a ningún lado.
Los clientes, sus necesidades y preferencias, son una parte esencial
para el nacimiento, desarrollo y consolidación de una empresa.
• Los clientes son importantes para las organizaciones ya que exigen
precios menores, mayor calidad, especificaciones únicas para los productos o un
mejor servicio.
Servicio al cliente
• Significa proporcionar a los clientes lo que quieren o necesitan, en
la forma que lo desean y a la primera oportunidad.
• Esto depende de la velocidad y lo confiable que una organización sea
para entregar sus productos o servicios
Con estos antecedentes, podrá ahora percatarse fácilmente
que un Objetivo es Un Resultado a Lograr
¿Cuáles son los objetivos de la gestión de activos?
Recordemos que existe desde hace tiempo la
Norma ISO 55000 Gestion de Activos
Y que ISO 55000:2014 define un objetivo
como un “resultado a lograr” manifestado en ISO, 2014a, pagina .11. Esta es una
definición corta, pero muy poderosa.
Aplicando
los Objetivos a la gestión de activos
Los
objetivos de gestión de activos sencillamente son los resultados que deseamos
que nuestro sistema de gestión de activos proporcione. Abordan tanto los
activos como las herramientas para gestionarlos (es decir, el sistema de
gestión de activos) y los ejemplos pueden incluir:
- Lograr una disponibilidad del 94% en la
planta de proceso,
- Ampliar la capacidad a 2,4 millones de
unidades por año, o
- Introducir un nuevo sistema CMMS para ASEGURAR
estandarización en los trabajos de Mantenimiento, contando con Método para Hacer
las Cosas y que sobre este Método recaigan las Modificaciones para Mejorar la Competitividad
de la Empresa y Conservar y Respaldar su Sobrevivencia y Expansión.
De acuerdo a los ejemplos, entonces estos
objetivos reflejan los Resultados que debe Producir la Gestión de Activos, sin
embargo no especifican cómo deben lograrse.
Además, la norma ISO 55002:2018 se sugiere
que los objetivos de la gestión de activos deben ser Inteligentes, entendiéndose
con esto que sean Específicos, Medibles, Alcanzables, Realistas y de Duración Determinada,
como se ilustra en el siguiente diagrama:
Dentro de estas pautas, los objetivos de
gestión de activos aún pueden ser Cuantitativos o Cualitativos. Los objetivos
cuantitativos se pueden medir, por ejemplo, TMBF tiempo medio entre fallas,
MTTR tiempo medio para reparar etc, Por Equipo, Por Línea de Fabricación etc.
En cambio los objetivos cualitativos más
subjetivos, por ejemplo, la Satisfacción del cliente. Numero de Quejas por
Horas de Operación. Número de Quejas en el 3 Turno etc.
Tenga en cuenta que mientras que la guía
ISO 55002 recomienda Objetivos Inteligentes, ISO 55001 solo requiere que los Objetivos
sean Medibles "si es práctico".
Los objetivos medibles también pueden
relacionarse con el logro de niveles de desempeño objetivo específicos (p.
ej.,“Lograr una disponibilidad del 94 % en la planta de proceso Pintura”) o
pueden estar basados en hitos (p. ej., “lograr la certificación ISO 55001 para
fines de 2024 ”)
Los objetivos también pueden ser:
- Estratégico (es decir, de alto nivel y
centrado en el largo plazo),
- Táctica (es decir, de nivel medio y
enfocada en el mediano plazo, y
- Operacional (es decir, de nivel inferior
y centrado en el corto plazo)
Igualmente, pueden aplicarse a toda la
organización o a subsecciones dentro de la organización (departamentos, grupos de
trabajo, etc.) sin garantizar explícitamente que todos estos objetivos estén Alineados.
Porque?, Porque No podemos garantizar que los Diversos Planes Organizacionales
que se Implementen (para lograr esos objetivos) estén Alineados y Coordinados.
Esta alineación debe ser tanto vertical (hacia abajo a través de la
organización) como horizontal (a través de las funciones y departamentos
comerciales).
En el siguiente diagrama se muestra una
ilustración de la alineación vertical de los objetivos.
El siguiente es un ejemplo de objetivos
alineados en cascada:
- Objetivo organizativo
- Mejorar el EBITDA (Earnings Before
Interest Taxes Depreciation and Amortization) sea del 26 % en los próximos
2 años
- Objetivo estratégico de gestión de
activos
- Desarrollar e implementar estrategias
óptimas de operación y mantenimiento durante los próximos 5 años a fin de
apoyar el EBITDA.
- Objetivos del plan de gestión de activos
- Desarrollar la capacidad y habilidades RCM
- Realizar FMECA en todos los activos
críticos para fines de 2024
Obtener claridad (preferiblemente
asegurando que los objetivos sean inteligentes y en alineación con respecto a
los objetivos, por lo tanto, es una de las actividades más críticas que una
organización debe emprender antes de desarrollar el Plan Estratégico de Gestión
de Activos y los planes de gestión de activos.
Sin una claridad absoluta con respecto a
lo que estos planes tienen que lograr, estos planes, en el mejor de los casos,
serán menos efectivos de lo que deberían ser y, en el peor de los casos,
podrían llevar a la organización en la dirección equivocada.
Decálogo
Primero
La calidad
del producto resultante de un sistema la define El usuario y no el productor
Tecnología de Uso vs. Tecnología de
Procesamiento
Segundo
La calidad
del resultado depende, sobre todo, de la calidad de sus Componentes y no necesariamente
del proceso de transformación, por mas útil que sea
Si a un sistema se le introduce “basura”,
el proceso más sofisticado solo produce “basura”
Tercero
Ningún
grado de inspección de los elementos o de la transformación, asegura la calidad
del resultado
El proceso de transformación debe
adaptarse a la Entrada en función de producir la Salida deseada
Cuarto
A mayor
complejidad de la transformación, mayor la posibilidad de error, falla o
desviación
Cada error, falla o desviación disminuye,
progresivamente y en forma exponencial, la calidad del Resultado
Quinto
La
autoridad acompaña a la responsabilidad por el resultado y no es función intrínseca
de la jerarquía
Aquel responsable de producir o hacer
producir un resultado específico, debe tener la autoridad necesaria para Convertirlo
en realidad.
Sexto
Es
preferible que el registro de un hecho genere el documento que lo ampara y no
que sea el documento quien genere el registro
(excepto que el documento provenga del
entorno externo) Ejemplo La Queja que es el Mecanismo de Retroalimentacion de los sistemas para la Mejora Continua. Queja es diferente a Falla. La Calidad de un Activo se mide por su tasa de Fallas, La CalidadQuejas de un Servicio s mide por su tasa de Quejas
Séptimo
Es más útil
y económico que viaje la información a que lo haga el Documento.
Quien genera un documento debe
convertirse en el protector y conservador en el sitio donde se emite.
Octavo
Las
políticas y normas debe formularse para promover el comportamiento
organizacional deseado y no para evitar el indeseable.
Centrar el clima organizacional en crear
en el factor humano la sensación de tener un “TRABAJO” y no Simplemente un “EMPLEO”;
una VIDA y no un MEDIO DE VIDA.
Noveno
La remuneración
deben configurarse para recompensar el rendimiento, la producción de resultados
y no meramente el cumplimiento de una jornada de trabajo
Los resultados, no la conducta, tienen
que convertirse en la base del cálculo correspondiente.
Decimo
El trabajo
en equipo debe reemplazar la labor individual para que a través del logro
grupal de objetivos se facilite y asegure el alcance de las metas de cada
persona.
