LÍNEA DE SERVICIOS DE CONSULTORIA RESIDENTE PARA ALMACÉN DE REFACCIONES.

Hemos implementado en nuestra firma un nuevo servicio de inspección y adecuación para el control de los inventarios de los almacenes de refacciones en la industria farmacéutica. Actualmente dada las condiciones de económicas nacionales e internacionales, existe gran presión por parte del área financiera de la empresa y con justa razón, por la optimización de los niveles de inventario.

Esto se puede lograr ahora con el apoyo de nuestra firma para que con nuestro trabajo de campo apoyemos temporalmente a las empresas farmacéuticas a mejorar su control, dado que el personal interno que está asignado a despacho y recepción de los ítems generalmente esta sobresaturado y el tiempo para llevar a cabo esas depuraciones se alarga de tal manera que surgirán decisiones inconvenientes para la operación de la empresa por haberse efectuado solo sobre la base financiera.

Estos nuevos servicios están englobados en los siguientes aspectos:

Planificación:

• Depuración de refacciones obsoletas sin movimiento por más de un año en todos los equipos y parar el crecimiento de este (inventario inflado con obsoletos,$ parado)
• Formación de grupos inventariados con refacciones repetitivas en todos los equipos.
• Clasificación de refacciones exclusivas de cada equipo.
• Detectar refacciones críticas en equipos críticos con mayor demanda de producción.
• Selección de refacciones de importación o difíciles de con seguir o con tiempos de entrega muy largos - prioridad de almacenamiento.
• Selección de refacciones nacionales fáciles de conseguir, comunes, y que el proveedor tenga el almacén y no la empresa.
• Verificación del Control de transacciones en su actual sistema de control del almacén, alineando con las Políticas de la Empresa.

Adquisición:

• Revisión del método de Selección de proveedores según su género en refacciones,
• Validación de proveedores nacionales, según su ramo, por compras, y requerimientos de  mantenimiento, enfocado a que el proveedor tenga y maneje el inventario.
• Validación de proveedores en refacciones de importación, tiempos, condiciones, etc.  

Almacenamiento:

• Selección de acomodamiento por equipo, área o departamento según la importancia de demanda de producción, accesibles al momento, etc...

No dudes en contactar con nosotros a sim49@ingcarlosdeleon.com

SMED

Hoy decidí comentar sobre el SMED metodología que por el lado de Producción mucho nos pueden ayudar para que realmente fluya la producción del día a día, objetivo común de los departamentos de Mantenimiento y de Operaciones. 

Tocamos este tema, puesto que en varias ocasiones hemos encontrado registros en los CMMS que atestiguan que se manipula mucho los ajustes de la maquina por parte de los mecánicos, eléctricos y electrónicos de mantenimiento. Generalmente esta Órdenes de Trabajo surgen cuando el personal de producción efectúa un cambio de formato o presentación o porque tiene problemas con los índices de defectos que marca Control de Calidad. 

Ciertamente estos ajustes conllevan un cierto grado de dificultad y sobre todo de documentación y análisis a fin de poder estandarizarlos y que estén dentro de un tiempo óptimo a fin de no dañar a la producción y sobre todo las entregas a tiempo. 

El SMED (Single Minute Exchange of Dies), fue desarrollado inicialmente por el japonés Shigeo Shingo (1909-1990) quien fue uno de los principales actores del Sistema de Producción de Toyota. 

SMED se refiere al conjunto de técnicas que permiten reducir drásticamente el tiempo improductivo de preparación de una máquina para cambiar de la fabricación de un producto a otro. El sistema SMED se basa en un concepto clave: 

Existen pasos de la preparación de la máquina que pueden hacerse sin parar la máquina. 

Se trata de convertir el trabajo realizado mientras la máquina está parada (el trabajo interno) en trabajo desarrollado mientras la máquina está funcionando (trabajo externo). 

Todas estas reducciones de tiempo de cambio mejoran las ventajas competitivas de una empresa. Cuando los tiempos de preparación se reducen a pocos minutos (single-minute) surgen economías llamadas de alcance, o en otras palabras, que se puede obtener una variedad de productos con menores costos. 

Luego entonces mediante la aplicación de estas metodologías incluyendo la videograbación, se pueden obtener Mejores Procedimientos Estandarizados que los que se utilizan, reduciendo además el desperdicio y el reproceso. 

Cuando se les instruye y apoya a los mecánicos de Mantenimiento y/o Operarios de Producción en el SMED, nuevas actitudes de bienestar y labor de equipo permean en el área de trabajo, facilitando al producción y reduciendo notablemente las fricciones entre el personal que ofrece el servicio y el que lo recibe. El principal problema de esta metodología, consiste en que las Empresas no tienen personal dedicado a ese menester y el personal de operaciones y mantenimiento, generalmente andan siempre muy falto de tiempo para llevar a cabo esos análisis, que en primera instancia deberían darse en outsource ya que pierde mucho la Empresa por correr sus líneas de producción a eficiencias más bajas de lo tolerable.

KPI´S + KPIS + KPIS

En el Mundo Humano, nuestra naturaleza nos desarrollo para contar con sentidos Analógicos para la percepción de la realidad a nuestro alrededor. En cambio la tecnología que está ligada a los procesos productivos opera en el Mundo Digital.

Esta brecha nos obliga, al manejo a través de los CMMS y ERP de una diversidad y cantidad de KPI´s (Key Performance Indicators por sus siglas en ingles) al punto que las mismas ventajas competitivas y estratégicas entre los diferentes departamentos que conforman la empresa moderna de hoy en día (expresados por esos Kpis específicos de esas áreas), se presionan unas contra otras, en el afán de imponerse y claro está, ahora la decisión del la Dirección sobre por cual inclinarse tiene componentes muy complicados de entendimiento, para poder tomar una mejor decisión balanceada al respecto, pues se mueve entre ese mar de KPI´s.

Tuve la oportunidad que me brindo el Dr. Blas Galván de la Universidad de las Palmas de Gran Canaria de conocer su presentación en la ponencia del II Foro en PEMEX de Junio 2012.

Mi reflexión hacia este tema de los muchos KPI´s  entre los cuales están los de las Gestión de Activos Físicos, va hacia el entendimiento ¨Que nuestra naturaleza Analógica no debería estar demandando del Medio Tecnológico Digital, que éste transforme sus Outputs, a un medio entendible para nuestra misma naturaleza¨.

Para que me sirven tantos indicadores (aun dentro de un contexto de Balanced Scorecard) si estos no me indican de una manera clara, rápida y sencilla la ¨Salud de la Empresa¨ como la concebimos en el mundo analógico.

¿Por qué tendemos los humanos transformar nuestro entendimiento analógico hacia el digital en vez de que sea al revés?

Que acaso es más fácil andar toreando con los outputs de problemas de procesos de manufactura (kpis) en vez de ellos se AUTO-CORRIJAN cuando exista la anormalidad comunicándose con el apoyo de las grandes áreas del conocimiento humano como son los Sistemas Expertos, mas la Lógica Difusa, mas Inteligencia Artificial y Redes Neuronales. Así cómo funcionan los Loops de Fedback en la instrumentación, porque no lograrlo en los Kpis? 

Si estamos realmente ante una cierta y menguada capacidad de evitar que las fallas se presenten o de andar logrando mayor confiabilidad que la confiabilidad inherente que quiso el fabricante que tuviese su producto, no será que andamos errando el camino y debemos buscar otros enfoques, en base a la Teoría General de los Sistemas?.

Vean con más claridad la necesidad de hacer Transparente a Nuestros Sentidos el Servicio que proporcionan los ítems con un ejemplo digamos Trivial.

Una televisión moderna con Internet y demás monerías, requiere que la interface que hoy en día nos brindan los fabricantes, No nos ponga un sin número de menues para que nosotros la podamos configurar, y ya no digamos para saber que se le des configuro con ¨x¨ o ¨y¨ situación. Que no será posible hacer una TV que ella sola al prenderse se configure y se pongan en el punto de mejor operación con los datos que ella percibe de la red que la alimenta? Y que se solucione a si misma los problemas de software que le ocurran? Para que a el usuario solo le baste apretar un botón y listo!.

Que opinan?

Descanse en Paz Dr. Arturo Nava Jaimes

Hoy los que de algún modo nos dedicamos a transmitir e informar sobre los avances en las Administración de Mantenimiento Industrial, estamos tristes. El pasado día 13 de Julio del 2012, partió el alma del Dr. Arturo Nava Jaimes, docente muy reconocido en el IPN y en el Subsistema de Universidades Tecnológicas de México del cual fue prácticamente su creador y construyo sus bases institucionales. 

Este Subsistema es uno de los pioneros en México de la creación de la Carrera de Técnico Superior Universitario en Mantenimiento Industrial, base muy importante para el desarrollo y sostenimiento del sector industrial en México 

El Dr. Arturo Nava Jaimes trabajo desde sus inicios y por más de 17 años en el fortalecimiento de estas Universidades como Coordinador General en los diversos estados que conforman nuestra Nación, impulsando un perfil profesional de técnicos en diferentes áreas que requieren innumerables funciones, de diversos espacios del conocimiento y el saber hacer. 

Descanse en Paz querido Maestro Dr. Arturo Nava Jaimes, los que conocimos su profesionalismo y apostolado, estamos en deuda por los avances y logros en la Educación Media y Superior de México que Ud., logro para beneficio de nuestras juventudes estudiosas.

MP y su Almacén de Refacciones

Gran dolor de cabeza se ha vuelto para la Dirección de Finanzas el mantener grandes cantidades de dinero inmovilizado en inventarios de refacciones que fueron solicitadas y originadas por Programas de Mantenimiento Preventivo, que debido a una falla pasada ahora provoco la tenencia de un stock (y claro, será muy difícil demostrar que la misma se presentará de nuevo, salvo honrosas excepciones). Este inventario es de lento movimiento en algunos casos y en otras se ha vuelto obsoleto, ya sea porque se modifico la máquina o se dio de baja, pero el recurso aun sigue dentro del almacén causando gastos.

Existen varias formas de solucionar el problema pero pensamos que una de ellas, el tratamiento MRO bajo esquema de Lean Manufacturing es uno de los que más se acercan a solucionarlo de raíz, al igual que el manejo de ciertos casos bajo la estrategia de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.

Una de las principales preguntas a hacernos sería la siguiente

¿Pues para que necesitamos conservar una refacción, si luego la tarea que la solicitaba se decide cambiar o eliminar por ser no necesaria o haber alguna forma mejor de atender la falla?

Por lo tanto como regla general, lo correcto debe ser:

Primero,  hay que llevar a cabo la racionalización de las estrategias de mantenimiento.

Segundo, hay que realizar la optimización de las refacciones necesarias para dichas estrategias.

En los casos de alta rotación, en lo general los modelos clásicos de cálculo, responden correctamente calculando lote económico (aunque a veces el Lote Económico se convierte en Antieconómico, porque se compra y no se usa) y el stock de seguridad.

En los casos de baja rotación dichos modelos de cálculo no sirven de mucho. Los repuestos de baja rotación poseen tiempos de entrega muchas veces demasiado largos en comparación con el intervalo PF (tiempo entre detección de falla potencial y falla real). Recuerden que la mayoría de las fallas son del tipo aleatorio e infantil.

RCM O MP?

La presión que día a día está efectuando sobre las empresas la competitividad del mundo globalizado es mayor. Ahora ya no está siendo suficiente con tener Calidad en los productos y servicios que proporcionan las empresas. Hoy también se requiere que sean entregados estos con Velocidad, es decir en tiempo. De que nos sirve esos productos y servicios si cuando ya están listos, el cliente ya opto por otro proveedor que si entrega a tiempo.

Es por esta razón, entre muchas otras (enfoque al Ambiente, Seguridad y de Sistemas), que la función mantenimiento está cobrando mayor relevancia en las Estrategias Industriales, pues los paros de los equipos son uno de los causales para no sean entregados los productos.

Una estrategia esgrimida por muchos gerentes de mantenimiento (y empujada por un medio reactivo) es el Mantenimiento Preventivo con línea base de tiempo, esto es cambio de piezas a tiempos prefijados en el supuesto que estas maquinas ya no fallaran. Así lo usamos durante mucho tiempo (diría yo demasiado tiempo) pero ya es bien conocido que:

1. No es capaz de asegurar que no habrá fallas
2. Es demasiado Costoso
3. Entorpece la función de la Producción y la Entrega a Tiempo
4. No debería aplicarse indiscriminadamente para todos los equipos

Hemos comentado desde el inicio de este blog, que muchos talentos intelectuales a lo largo de varias décadas, han encontrado que tras los fallos de los equipos existe una fracción porcentual significativa que tiene connotación al Azar y con la cual, los actuales algoritmos matemáticos no los pueden englobar ( son al azar o no hay suficientes datos confiable) o simplemente el que fabrica esos productos llamados Equipos y su Refacciones no tiene ninguna intención de compartir sus valores de confiabilidad porque no desea exponerse a demandas legales en base a garantías no cumplidas de sus productos.

Importantes estudios alrededor del mundo, destacando los elaborados por el Dr.  Cyp F.H. van Rijn , Senior RAMS consultant, lecturer RAMS Utrecht University of Applied Science, Dr. Blas J. Galván, Dr. Ing. Industrial CEANI (SIANI, ULPGC), nos estando dando la pauta de retomar el camino de las Consecuencias en lugar de solo el de la Probabilidad. Recordemos que toda actividad humana conlleva un Riesgo y este significa

RIESGO = PROBABILIDAD X CONSECUENCIA

El Mantenimiento Preventivo definido anteriormente, basado en el supuesto de que las fallas ocurren porque el ítem agoto su vida útil, ya es un argumento obsoleto y falto de enfoque científico como los demostraron desde el 29 de diciembre de 1978 con el reporte AD-A066-579 de F. Stanley Nowland y Howrad F. Heap, del cual nació después el RCM Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, que actualmente está siendo adoptado por un numero cada día mas creciente de industrias debido a que el Mantenimiento Preventivo no puede demostrar su bondad o es poco lo que demuestra comparado con los flujos de dinero y recursos humanos puestos en él, de tal suerte que muchos Gerentes de Planta, presionados por la Entrega a Tiempo, (La Velocidad) están optando por el uso indiscriminado del Correr Hasta el Fallo (RTF Run To Failure) con algunos desastrosos y peligrosos ejemplos.

En vez de seguir solamente el lado de la probabilidad (dentro del concepto del Riesgo) la realidad mundial nos hace ver que la implementación del RCM enfocado hacia la parte de las Consecuencias rinde mejores resultados. Pero estos no son mágicos, se requiere al igual que el TPM, liderazgo y perseverancia en el apoyo por parte de todos y de sus Directores para encontrar el camino al éxito.

PRODUCTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO ASOCIADA CON TECNOLOGIA 2da Parte

Continuamos con la segunda parte de este tema. Podemos decir que en lo general, los estudios de ingeniería industrial que hemos realizado en diferentes empresas han arrojado que se pierden 2 hrs/Turno/Trabajador de Manto.

Muchas empresas tienen en común que las oficinas de mantenimiento están al extremo de sus plantas y lejos de las áreas productivas. Los mismo sucede con sus almacenes ya sean de refacciones o adonde llegan las refacciones.

Recordemos que los Activos tienen dos características intrínsecas. La parte física que los compone y el Servicio que ellos prestan y que al final de cuentas es la razón de su existencia.

Existe además un efecto ADICTIVO del humano hacia el Servicio (a todos nos gusta que nuestro auto trabaje a la perfección y no nos de problemas). Mientras lo recibe el ser humano de buena calidad estará satisfecho, pero cuando falla se siente frustrado y voltea instintivamente hacia aquella función que tiene la responsabilidad de que este siempre presente y obviamente busca a alguien de Mantenimiento.

Esta situación provoca muchas situaciones estresantes hacia el personal de ese departamento, entre otras, que el operador imprima una característica de urgencia en todas y cada una de las anormalidades que suele tener una maquina en su desempeño de trabajo diario (y el TPM?). Muchas de ellas por cierto son realmente producidas por MATERIA PRIMA NO CONFORME,  que alguien víctima de una mala o nula estrategia se ve obligado a dejar pasar para su manufactura inmediata, aun sobre la calibración correcta de trabajo de esa máquina. También claro está, hay mala calidad de la maquina, pobre confiabilidad del operador de la maquina y por supuesto mala calidad de los trabajos de mantenimiento.

Entonces vemos ahora con más claridad que un ambiente de seudo fallas y fallas verdaderas, impulsan a andar casi siempre apurado y de prisa al personal de mantenimiento atendiendo esta lluvia de solicitudes por doquier. Y eso significa caminar y caminar para atenderlas y eso es tiempo. Tiempo que su empresa pierde por una falta de automatización de sus procesos que muchas veces ni es aquilatada en unidades económicas. Solo se ve el costo del hand held (Ipad, Ipod, Iphone, Smartphone etc.). La Perdida existe, este o no este documentada.

Que mejor solución entonces seria contar con una computadora de mano o handheld que tuviese el sistema de mantenimiento CMMS en línea para que una vez que estamos con el cliente interno que nos solicita nuestra presencia, pudiésemos reconocer en el ordenador portátil, el histórico de la maquina, cuando arriba un MP planeado o alguna actividad programada a ese  equipo que permita, si las circunstancias así lo presentan, poder SOSTENER EL SERVICIO dentro de la calidad estipulada hasta esa fecha próxima y asegurar la existencia de refacciones (reservación de material vía electrónica) y el personal (saturación de carga de trabajo) para ese momento.

Sin lugar a dudas ahora si se puede ver que el sistema y su hand held agilizan la solución de problemas en las áreas pues permite la coordinación y aseguramiento de recursos in situ potencializando la calidad del servicio.

Si el servicio que brinda la maquina esta fluyendo, la empresa está produciendo, si está produciendo esta facturando y por ultimo si esta facturando por sus productos a tiempo y en calidad, esta preservando su mercado.

PRODUCTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO ASOCIADA CON TECNOLOGIA 1aParte

Mucho se habla de que debemos incrementar la productividad del personal de mantenimiento en nuestras empresas. Si analizamos esta, bajo el contexto del esquema de contenido del trabajo, es decir en sus grandes etapas, Preparación, Ejecución y Terminación del Trabajo veremos que existe una gran inversión de tiempo en los trayectos y búsquedas de información asociadas con la Preparación.

La etapa de Preparación requiere investigar, analizar y reconocer información que normalmente esta en diferentes puntos y ubicaciones y muchas veces en diferentes sistemas de información o bases de datos. Los radio comunicadores no pueden solucionar íntegramente por su naturaleza tecnológica éstos problemas, muchas veces en cambio las potencian y están asociadas con incremento en las malas relaciones personales (te dije pero no entendiste, advertí el problema pero no me hiciste caso etc.).

Por ejemplo los materiales y las refacciones están resguardadas por el Almacén y hacia él tendremos que estar dirigiéndonos para investigar la existencia de refacciones y materiales en mano o su requerimiento de compra.

En el departamento de Compras encontraremos la información correspondiente a su pedido formal y posible fecha de entrega. Considere Ud., que muchas veces la información de estos dos departamentos no está actualizada al momento de hacer nuestra consulta.

Además tendremos que reunir y conocer información cierta, de qué es lo que hay que componer, quién lo solicita (realmente es una falla?, si es en esa pieza?, no es problema de la materia prima no conforme?, se opero bien la máquina? Etc.) y en donde se solicita así como negociar su fecha de realización (una vez conocidos otros eventos próximos de mantenimiento provenientes de varias especialidades de próximas intervenciones al mismo equipo). Esta información está también en otra base de datos, por lo menos dos, la de producción y la de mantenimiento.

La de producción es cambiada en muchas ocasiones por nuevas demandas de productos y tiempos de entrega comprometida por el departamento de ventas hacia el cliente (recomiendo leer Capacidad Finita y Teoría de Restricciones).

En otras palabras se importa cantidades de Entropía (grado de desorden de los sistemas) de los sistemas de los clientes y sus problemáticas y sinergias hacia dentro de los nuestros (como si los propios no fueran suficientes). Un Rol muy importante interno es nuestra marcada deficiencia en hacer buenas planeaciones y planificaciones (Estrategia y Táctica).

Hacer que la reparación se ejecute con las adecuadas practicas de manufactura, significa asegurarse que se cuenta con el personal calificado en tiempo y forma para el día que se propone su ejecución, También significa que se habrán localizado y entendido los procedimientos y normas específicos para la ejecución de ese trabajo a fin asegurar su calidad y buen fin. Se trata de hacer un buen trabajo y que este sea perdurable.

En pasadas intervenciones en nuestro blog, definíamos que del todo el tramo de control de la función de mantenimiento, este sólo podría ser dueño de 54% de ésta!. En otras palabras existe una Funcionalidad Dependiente de la eficacia y eficiencia de otros departamentos ajenos a la función de mantenimiento y generalmente asociados a otra línea de autoridad, dificultando en grado sumo la eficiencia del departamento.

Debe ser bastante claro entender que si priva en nuestras empresas, un alto grado de mantenimiento de emergencia, el mismo estará provocando la no terminación de la fase de Preparación, pues una nueva urgencia amerita dejar de hacerla, con lo que se provoca duplicar y triplicar el tiempo para la terminación de ese mismo trabajo. Dejamos de hacer algo por hacer otra cosa, y después esa otra cosa se aborta porque otra nueva cosa fue reconocida como más urgente.

Este ambiente de excitación y malfuncionamiento organizacional debe tranquilizarse en algún momento, y mientras más rápido sea mejor, pues esta taquicardia mata a la empresa ya que nulifica su posibilidad de entrega a tiempo de los bienes y servicios que produce e incrementa el reproceso y retrabajo.

Por ultimo Su competencia sin lugar a dudas hará el resto para quedarse con su mercado.

Armonizar Recursos Humanos con Valor Accionistas

La respuesta tiene dos vertientes. La primera, la Cuantitativa , desafortunadamente sus valores no estan muy a la mano. Si analizamos la cadena de valor de Recursos Humanos, observaremos que algunos de los productos de su buena administración,  tienen repercusión  en el corto y mediano plazo para  incrementar la productividad. Veamos resultados de la Capacitación en Mantenimiento. 

Si se incrementa el nivel educativo de un individuo un 10% se incrementa la productividad un 8.6%.  

Life Cycle Engineering ha evaluado el nivel de aptitud de miles de personas en mantenimiento en los Estados Unidos y Canadá y encontraron hace tiempo (con apoyo y fondos del Ministerio de Educación) que el 80% de la gente evaluada obtuvo menos de un 50% de lo que debería, para tener los conocimientos técnicos básicos para llevar a cabo sus trabajos. El nivel de educación del personal de mantenimiento es también un problema (y es mucho mas, en México por la falta de atención hacia ellos, solo se escucha de mantenimiento cuando fallan las cosas, pero muy poco cuando están funcionando muy bien, el de las palmas siempre es ventas y algunas veces producción, mantenimiento casi nunca). En algunas zonas de los Estados Unidos encontraron que hasta un 40%! del personal de mantenimiento de una planta posee menos de un “octavo curso”. Corrobore en su Empresa que % de horas de instrucción se da por departamento versus total y constate  sus resultado con los que dio en mantenimiento.

Este estudio, después calculo el índice FOG, y encontraron que el nivel educativo del personal de mantenimiento debería ser de un decimosegundo año y del personal de mantenimiento eléctrico de un decimocuarto año. 

Al ver la cadena de valor en forma Cualitativa, aseguramos lo siguiente. 

Es claro que las Empresas crean diversas Estrategias para fortalecer sus Ventajas frente a la Competencia para preservar e incrementar su mercado, si no lo hacen Desaparecen en este Mundo Globalizado. Dentro del contexto de los Activos en las empresas (ver mis anteriores post) se observa que: 

Ventajas Competitivas. Son las habilidades y capacidades para tener mejor rendimiento (que valor tiene su OEE, Overall Equipment Effectiveness?) que nuestra competencia. 

Por Ventajas Estratégicas. El grupo de recursos y habilidades que son difíciles de imitar, raros y especializados (opera Gestión de Bombero? o´ BCM, TPM, 6Sigmas, RCM, etc. que es lo que usan?) que contribuyen a la ventajas competitivas de la empresa. 

Y finalmente por Activos Estratégicos, los recursos y habilidades necesarios para crear las ventajas estratégicas (que departamento contribuye directamente a esta estrategia? Producción y Mantenimiento!! ¿Hablaran el Mismo Lenguaje? o será la eterna Lucha Intestina de todos los días entre ambos departamento para sacar la producción diaria de la Empresa?). 

En resumen, estaremos de acuerdo que si fortalecen las competencias (habilidades y actitudes) del personal de mantenimiento habrás incrementado el valor del eslabón de Recursos Humanos dentro de la cadena de valor. 

Si tu departamento de mantenimiento esta siendo bien apoyado por los altos ejecutivos y además es muy ordenado y lleva un sistema computarizado para la administración de sus áreas (información verídica y oportuna) Recursos Humanos podrá ver reflejado en pesos y centavos, lo que un buen instructor logro inyectar para mejorar la competencia y el resultado económico del Valor Agregado para los Accionistas de la Empresa.

Recordemos que Competitividad es ¨La Capacidad de un País para atraer y preservar la Inversión¨. 

Ningún inversionista dejaría en manos no calificadas sus recursos económicos.

Cuando decimos que el CEO fue Diligente o Negligente con la gestión de sus activos y la función de mantenimiento en su empresa?.

El mantenimiento debe ser comprendido con una Visión de Sistemas, afortunadamente hay cambios y no sin muchas dificultades y enormes esfuerzos para ser apoyado por acciones tales como la PAS55, ISO 55000, SOX y RCODE (Doctrina Responsable Oficial de la Corporación), entre otros.

El enfoque de Sistemas en el Mantenimiento proporciona una oportunidad, para contar con una ¨VISIÓN GRAN ANGULAR¨ de sus implicaciones para el ambiente al que sirve, y no sólo el esquema tradicional de aspectos técnicos o de reparaciones y fallas, con que se ha conceptualizado desde el inicio de la actividad industrial en nuestro planeta.

Veamos algunos datos publicados por el consultor Gino Palarchio de Canadá que aportan más información al respecto. Estos pueden variar al volverse específicos de una Empresa, pero júzguelos Ud. en la suya.

% del Tramo de Control de la función de mantenimiento

 y a quien son atribuibles

+.- Sistema de Gestión el 90% es de Mantenimiento otros son Varios

+.- La planificación general sólo el 90% es de Mantenimiento otros son Varios

+.- Gestión de Materiales sólo el 20% el restante depende de compras y almacenes

+.- Programación de los trabajos es el 10% el restante es de operaciones, lea capacidad finita

+.- El liderazgo es 90% porque no sabe venderse bien, perfil solo técnico y muy poco de administrador

+.- La productividad del trabajo de mantenimiento es de hasta un 80%, el resto es de IT ya sea por la selección de la tecnología CMMS que escogió, que impide que el sistema este donde está la acción, es decir en el piso de trabajo (tecnología móvil, código de barras, Shop-Floor, Dispatch, etc) o de su interoperabilidad con otros sistemas dentro de la planta.

+.- La capacitación es un 50%, el resto está Recursos Humanos

+.- Información de producción es de hasta un 30%, resto es de operaciones

+.- Información sobre el costo depende de las finanzas y solo el 10% es de mantenimiento. ¿Dónde está la política de sustitución de activos basada en el agotamiento vida económica?

Después de todos estos valores resulta que el mantenimiento sólo es responsable del 54% del tramo de su gestión y OTROS es responsable de 46%.

Como se puede orquestar la productividad de su empresa desde la perspectiva de que mantenimiento es ¨Cosa Técnica o de Fallas¨, con éstos datos globales de la función.

Mantenimiento es ¨Cuestión de Negocios¨, el responsable de los negocio de una empresa es su Director. 

Tal es así que encontramos esta noticia hace poco.

El 13 de septiembre 2011 se publico en el Wall Street Journal titulado "La ley permite a los tribunales exigir que los funcionarios responsable de la Empresa por Violaciones en Pharma"

Vanessa O'Connell y Rothfeld Michael escriben acerca de cómo las autoridades de EE.UU. están intensificando la aplicación de una ley poco utilizada, lo que se llamada "DOCTRINA RESPONSABLE DIRECTIVO DE LA EMPRESA", para juzgar a los ejecutivos de empresa, penalmente responsables de violaciones en las empresas de alimentos de EE.UU. y las leyes de drogas.

Es comprensible que el reciente énfasis en la "doctrina responsable directivo de la empresa" ha provocado una nueva ola de preocupación entre los abogados defensores que representan a la salud de los ejecutivos, pero la preocupación se ha extendido entre las salas de juntas en todo el sector manufacturero.

Ud., que opina?

CUANDO SE MATERIALIZAN LOS RIESGOS

Hoy estamos presenciando faltas de servicio en instalaciones que de algún modo nos afectan a una gran mayoría. Estas faltas han hecho evidente la dependencia funcional que tenemos hacia algunos servicios, bien sean proporcionados por entidades gubernamentales o por privados, ambos nos impactan a una mayoría.

Recordamos  que de las 6 curvas de probabilidad de falla que se tienen en la actualidad, solo en un  11% se demostró, que éstas tienen que ver con la vida útil de los elementos fallados. Es decir, en otras palabras, solo tendríamos una asertividad muy baja cuando nuestro argumento para eliminar o prevenir la falla por agotamiento de vida útil es el reemplazo. 

Recuerden que precisamente es éste el argumento en el que se basa el personal de mantenimiento para elaborar los programas de mantenimiento preventivo programado generalmente.

El restante por ciento  de las fallas nada tiene que ver con la edad de los elementos fallados. 

Más concretamente el 11% esta relacionadas con la edad, el 68% de las fallas está relacionado con el inicio de la función o vida del ítem y el restante 21% es al Azar.

Conclusión, si realmente te importa satisfacer las expectativas de calidad de tu cliente, es forzoso que mínimo elabores planes contingentes para atenuar las consecuencias y costos que estos percances te provocan, el no tenerlos magnifica las perdidas tremendamente.

También es muy importante que recordemos que La Calidad de cualquier Hardware o Software lo medidos por la Tasa de Fallas. Pero cuando miramos hacia la Calidad del Servicio que ellos prestan, esta la medimos por la Tasa de Quejas.

Cuando reparan un hardware o software, no quiere decir que ya repararon la queja. Luego entonces si ¨La Calidad del Servicio les Interesa¨, tendrán que también reparar las quejas.

Las quejas es el mecanismo de retroalimentación con que cuenta la Mejora Continua para llevarnos al éxito

Más de RIESGOS

En muchas Direcciones Generales  de Empresas Nacionales e Internacionales de México, aun no ha trascendido ni permeado, el pensamiento amplio de lo que puede ser el Riesgo en ellas. Claro que lo usual es que se piense en el cómo cuestión de seguridad (por ejemplo incendios, etc.).

¿Pero se ha preguntado las veces que ese Riesgo lo va a perjudicar? por no ponerle la atención debida al Mantenimiento de su Planta, pensando que solamente es cuestión de Técnicos.

Tomemos un ejemplo al azar, que pasaría si una Falla en una maquina o instalación le provoca que Ud. pierda dinero, por la cancelación de un pedido ya fabricado por la falta de entrega de su parte. O en el mejor de los casos que su empresa tenga ahora que negociar un descuento por ese hecho o que incurra en gastos adicionales de transporte seguros fianzas etc. Allí es donde se materializa la verdadera importancia de la CONSERVACION INDUSTRIAL (lo que Ud. llama mantenimiento industrial), en las pérdidas involuntarias que causa cuando algo falla, y puede estar seguro que fallara (no importa que tenga su Mantenimiento Preventivo usual) y no solamente eso, sino que le fallara aquello que más daño le cause y en el momento más inoportuno de su quehacer comercial.

La pregunta que se haría entonces, ¿Es inevitable que ocurra?

La respuesta es Sí, pero solo en un espectro de la densidad de probabilidad de que eso ocurra, es decir no es a cada momento (Gracias Dios) y no todos a la vez (nuevamente Gracias a Dios que no juega a los dados).

¿Entonces con que nos quedamos?

Nos quedamos con una fracción significativa, de que esa Falla Fatal ocurra y en algunos casos solo nos resta paliar sus CONSECUENCIAS.

Esto lo lograremos a través de los PLANES CONTINGENTES que buscan minimizar los EFECTOS Y CONSECUENCIAS que producen estas fallas, y estas No solamente son comerciales, también pueden ser, medio ambientales, de imagen, de permanencia en el mercado, de normatividades etc.

Es muy importante que diferenciemos los que es una Falla de lo que es un Accidente. Por ejemplo el pasado temblor de nuestros hermanos de Japón en su Central Eléctrica Nuclear, provoco que se fuera la energía eléctrica y sus plantas de emergencia, claro entraron en operación. Hasta allí todo bien no hubo Falla porque no se perdió el Servicio (en este caso suministro de energía eléctrica para el bombeo del agua a los reactores nucleares y servicios), pero lo que no se contemplo desde su diseño, es que le pegara un maremoto que les ahogara sus plantas de emergencia, y esto sí es un Accidente, lo demás ya es triste historia.

Los Planes Contingentes se diseñan pues desde la concepción global de la Conservación Industrial, es decir, esta materia que está formada por la Preservación (la que se dedica a las acciones para cuidar a la maquina, instalaciones, edificaciones) y que es la parte Técnica en que solo se cuestiona la asertividad del departamento de mantenimiento y que obviamente si es cuestión de Técnicos y para eso los contrata la empresa.

Y la otra, es la verdadera razón de la existencia de las Maquinas, Instalaciones, Edificaciones y Áreas, que es el SERVICIO QUE PRESTAN (su razón de ser) y que desafortunadamente le llamamos MANTENIMIENTO (otra vez la probabilidad se hizo presente) y que los Directores y sus Técnicos no quieren VER.

Y en ellas es forzoso que se involucre el Director de la Empresa, pues es allí donde se van a materializar sus Riesgos y en donde él, puede adquirir la visión de lo que puede pasar y donde su visión de Negocios puede y debe favorecer la correcta formulación, presupuesto, delegación y aplicación de esos Planes Contingentes.

El Riesgo

El Riesgo es la probabilidad del daño que puede sufrir su Inversión Industrial. Luego entonces:

¿Cómo está controlando este riesgo desde la óptica de que sus productos lleguen tarde a sus mercados provocados por fallas en sus Activos?.

Ahondando más en el Riesgo, recuerde que las fallas de las máquinas tiene éste patrón (ver estudio actuarial de F. Stanley Nowlan& Howard F Heaps), concretamente el 11% de las fallas están relacionadas con la edad de la maquina, el 68% de las fallas está relacionado con el inicio de la función o vida del ítem y el restante 21% de las fallas de sus maquinas es al AZAR. Entonces valdría la pena revisar sus estrategias de mantenimiento, que si influyen en su Competitividad Directamente aunque mantenimiento sea un Gasto y no un Costo. Interesante esta óptica, la cual está reflejada en Pass 55, Sox, etc

La Encuesta

Definitivamente la encuesta que estoy llevando (http://www.surveymonkey.com/s/2C6LRJM) ha estado arrojando datos muy interesantes de acciones que habría que tomar en cuenta, para que tanto el personal de producción como el de mantenimiento hablaran el mismo lenguaje, en vez de subirse todos los días al Rin del golpeteo, que no aporta nada a la competitividad de las empresas. Por ejemplo a la pregunta Cuando Ud. requiere del personal de mantenimiento, Ud. piensa que ellos:

El 21.4% respondió casi no lo escuchan, hacen lo que pueden o quieren.

El 55.4.5% de los encuestados que reparan la falla, pero no saben cómo mantener reparada la maquina. y

El 35.7% dice que se tardan mucho en acudir a su solicitud de servicio.

El primer punto tiene que ver con que mantenimiento no entiende lo que es el contexto operacional y la calidad del servicio. Si no hay un buen servicio, se busca quien lo de interno o externo.

El segundo tiene mucho que ver con las estrategias de mantenimiento y el uso de herramientas administrativas (Pareto, Ishikawa, Histograma etc.) que no se le ha enseñado al personal de mantenimiento porque se cree que solo estan para ver los fierros. Y
El tercero habla de una falta de una infraestructura tecnológica para minimizar estos tiempos muertos (semáforos en las líneas, equipos de radio, PDA, Smartphone, etc.) que muchas veces las capacidades de un buen CMMS puede solucionar.

Uds. que opinan de esto..?

Resultados Parciales Mi Encuesta

La encuesta que estoy llevando (http://www.surveymonkey.com/s/2C6LRJM) arrojo que la producción sale pero:

El 36.4% contesto que hay mucho re trabajo y reproceso

El 45.5% dice que no salen con las Calidad necesaria y

El 38.2% menciono que se tarda mucho en restablecer la maquina fallada.

Sin lugar a dudas TENEMOS UN PROBLEMA HOUSTON! Pero en México!

Uds. que opinan de esto..?

Resultados Parciales Mi Encuesta

La encuesta que estoy llevando (http://www.surveymonkey.com/s/2C6LRJM), ha arrojado que el 55.6% de los encuestados respondió que No se le ha dado el lugar que corresponde a la problemática del Mantenimiento en las Empresas!

Esto da a pie a unas reflexiones.

-. La competitividad es la capacidad de un País para retener inversiones.

-. Ventajas Competitivas, Son las habilidades y capacidades para tener mejor rendimiento que nuestra competencia.

-. Las Ventajas Estratégicas, el grupo de recursos y habilidades que son difíciles de imitar, raros y especializados que contribuyen a las ventajas competitivas de la empresa.

-. Y finalmente por Activos Estratégicos, los recursos y habilidades necesarios para crear las ventajas estratégicas.

Un estudio realizado por Earnst & Young en 1998 analizó la forma en que los inversores profesionales valuaban a las empresas. De ese estudio se desprenden los primeros 3 lugares, a saber:

-. Primero es la Capacidad para ejecutar la Estrategia.

-.Segundo es la confianza en el equipo ejecutivo.

-.Tercero es aquella que menciona la calidad de la Estrategia.

Que conclusión obtienen de todo esto Uds.,?